Radikale Verlässlichkeit: Das Ende des Micromanagements

00:00:00: Heute geht es um radikale Verlässlichkeit.

00:00:02: Sind ja die kleinen Unverlässlichkeiten, von denen man meint, naja kriegt das halt eine Stunde

00:00:06: später?

00:00:06: Diese Pufferzeiten sind eben Compound-Effekt im System, addieren sie sich auf zum höchsten Grad an Infizenz überhaupt.

00:00:14: Wenn ihr jede Stelle den Puffe einbaut, dann plan ich das Dauerversagen des Prozessen mit eins.

00:00:18: Kann nicht sein!

00:00:19: Ich kann mich nicht damit abfinden dass es diese Nichtradikale-Verlässigkeit gibt, die ist einfach unduldbar.

00:00:26: sozusagen als

00:00:27: Vorgesetzter muss ich radikalst verlässlich sein.

00:00:31: Im Militär

00:00:32: haben wir radikale Verlässlichkeit anders gelernt,

00:00:35: aber es ist so bei den Leuten, denen das wirklich, wirklich wichtig ist, verlässig zu sein.

00:00:41: Die finden auch irgendwie immer einen Weg verlässlig zu sein

00:00:43: und diese radikalen Verläßlichkeit is ein Performance-Treiber ohne Ende.

00:00:55: Ein herzliches Moin und willkommen zur nächsten Folge von Stark im Sturm!

00:01:00: Wir sitzen mal wieder.

00:01:03: Wir haben im Vorgespräch schon kräftig Spaß gehabt.

00:01:06: Es wird wieder eine spannende Folge, erst mal herzlich willkommen lieber Jörg am Mikrofon.

00:01:11: Herzlichen Dank lieber Jens und herzlich Willkommen an alle unsere Hörer!

00:01:16: Heute geht es um radikale Verlässlichkeit.

00:01:21: Kurze Anekdote ein Geschäftspartner von mir mit dem habe ich vor drei Wochen gesprochen und er hat gesagt dass er mir innerhalb von einer Woche etwas zukommen lässt.

00:01:31: Nach einer Woche war nichts passiert.

00:01:34: Ich bin dann auf ihn zurückgegangen und habe gesagt, du wolltest mir doch was schicken!

00:01:39: Ich hatte mich darauf verlassen.

00:01:41: Dann sagt er oh ich hab das anders gemacht, ich habe intern die Frist gesetzt für zwei Wochen.

00:01:49: Das heißt, ich hoffe dass es okay, kriegst ihr die nächsten zehn Tage?

00:01:53: Und ich so ok gut Nach zehn Tagen wieder zurückgerufen, was war immer noch nix.

00:02:00: Dann in einer Nacht- und Nebelaktion kam dann Sonntagnacht das Thema, was er mir drei Wochen vorher versprochen hatte.

00:02:08: So!

00:02:09: Und ich glaube uns vorgesprächerst noch gesagt auch noch dahingerotzt?

00:02:13: Ja da liegt mir

00:02:14: die Tantivsupe.

00:02:16: So ist es genau.

00:02:17: So nach dem Wort der Orch, ich muss das jetzt raushauen... Im Militär haben wir radikale Verlässlichkeit anders gelernt.

00:02:24: Wenn ich dir sage, du bekommst von heute an in sieben Tagen etwas, dann haben wir noch die Uhrzeit genannt, Sulu da haben wir gesagt Von Heute also T-Null und T-Sieben ist sieben Tage von heute Also T-Seven, elf Uhr Sulu, da wusstest Du dass du in sieb Tagen das ganze Mittags um zwölf auf den Tisch hast.

00:02:46: Und dann war es doch auf dem Tisch.

00:02:47: Und wenn es da nicht auf dem Tisch war, dann hat man vorher Bescheid bekommen mit einem klaren Grund warum es nicht haltbar ist den T-Sieben und was stattdessen als neuer Termin anvisiert wird.

00:03:01: Die Folge dessen war dass man sich radikal verlassen konnte aufeinander.

00:03:05: wofür das notwendig weil wir mit einer Staffel von hundert Leuten innerhalb von wenigen Stunden Combat Ready hätten sein müssen, also der Feind greift an.

00:03:17: Wir müssen Raketen abfeuern und da kann ich nicht eine eventuell und komme ich heute nicht kommen nicht morgen Strategie fahren sondern dann muss radikal sich verlassen werden können aufeinander.

00:03:29: Und ich frag mich, wo sind wir gesellschaftlich falsch abgewogen?

00:03:33: Dass wir es uns heute glauben erlauben zu können, keinerlei Verlässlichkeit mal an den Tag legen zu können!

00:03:40: Ich bin ein wenig emotional... getriggert sozusagen, weil das eine der wesentlichen Dinge auch in der Führung ist die ich erzeugen muss.

00:03:52: Eine radikale Verlässlichkeit.

00:03:54: und du sprichst da vom Compound Effekt, der sonst zuschlägt?

00:03:58: Und deswegen würde ich dich mal bitten dann den Compound-Effekt dazu zu ergänzen.

00:04:05: Ja, weil sind ja die kleinen Unverlässlichkeiten von denen man meinen daher kriegt es halt ne Stunde später so.

00:04:13: oder auch tut mir leid habe ich vergessen Kriegster halt morgen Wenn der ganze Rest dann darauf ausgerichtet war, das Produkt zu bekommen weil man das dann weiter verarbeiten muss ist der compound effect.

00:04:24: Weil ich von dir das vorprodukt nicht das zugesagte nicht bekommen habe kann mich mein produkt nicht liefern an die nächste stelle und so weiter und sofort Und damit richtig quasi schaden an in einem im prinzip der ganzen wertschöpfung dessen in den ganzen befüge indem ich arbeite und arbeiten muss.

00:04:43: So und dann kommt mal was anderes dazu.

00:04:46: Das mit dem Moment, mit dem ich eine Person oder eine Instanz als unverlässlich eingeordnet habe.

00:04:55: Kommt das Micro-Management und ich glaube es gibt keinen der das nicht hasst!

00:05:01: Ich kenne so viele Gespräche mit Leuten die sagen warum lassen sie uns nicht mal ne lange Leine?

00:05:06: Warum lassen wir uns nicht einmal wirken?

00:05:08: Weil auch das sind traumatisierte Leute von...ich kriege meinen Scheiß nicht geliefert.

00:05:13: dann wenn's zugesagt ist.

00:05:15: So Das heißt, dann fangen Leute an und werdet ihr euch auch dabei ertappen als Führungsträfte wenn ihr eine Lieferverpflichtungen habt die aus dem gemeinsamen Produkt eurer Abteilung oder das Verantwortungsbereich entsteht.

00:05:29: Dass sie anfängt sicherzustellen dass das kommt, d.h.

00:05:32: Sie geht den Leuten auf den Sender hast du gemacht?

00:05:35: Oder haste nicht gemacht?

00:05:37: Krieg ich das bündlich oder nicht?

00:05:38: Kommt das oder kommt das nicht?

00:05:40: Und Jets plötzlich fest... Du verbringst den größten Teil einer oder großen Teil deiner Zeit, die größte Einzelposition damit.

00:05:49: Irgendwem hinterher zu rennen weil du Angst davor hast dass du deinen Produkt nicht bekommst.

00:05:56: und das ist halt eben so ein Thema.

00:05:57: das heißt auch die einzelne Erfahrung also die Erfahrungen die du jetzt gerade gemacht hast wird ja zu was führen.

00:06:02: dir wird jetzt sowas führen dass beim nächsten mal wenn du von jemandem einen Liegenprodukt eine Lieferung oder eine Zuarbeit einklarkst dass du dich an diesen Fall erinnert Vorsichtsmaßnahmen sozusagen ergreifen willst, dass dir das nicht passiert.

00:06:15: Das heißt du gehst dem vielleicht auch unnötig mehr auf den Sender mit den Kontroll-Maßnahmen damit du es geliefert kriegst, damit dir das noch mal passiert.

00:06:24: und so lernt eine Organisation, das meine ich mit Compound Effect.

00:06:27: also somit lernt plötzlich eine Organisation das ist nicht ein Einmalthema sondern wenn das gelebte Praxis ist zwingst du damit eine Führung dazu oder die Steuerung dazu Ins Micromanagement zu gehen und das nimmt jedem die Kapazität zu leistern.

00:06:42: Die Zeit, die da drauf geht ist hundert Prozent Verschwendung.

00:06:45: also wenn wir jetzt mal in Linien Gedanken denken Das is absolut erased!

00:06:50: Genau ich meine Wir kennen alle diese Effekte aus dem privaten Umfeld Denn spätestens wenn wir auf der A-Eins sind Und es plötzlich zu einem Stau kommt Während also der erste Wagen schon steht, fahren hinter ihm noch einige Autos so munter vor sich hin bis die dann tatsächlich zum Stillstand kommen.

00:07:11: und selbst lange nachdem der Erste Wagen wieder losgefahren ist, steht der letzte Wagen immer noch.

00:07:17: Dieses Ziamonika-Prinzip das sind ja im Endeffekt die Pufferzeiten, die dann durch Ineffizienzen in so einem System aufgebraucht werden oder wieder aufgebaut werden.

00:07:30: Ja, nämlich genau deswegen weil man eben sagt okay.

00:07:33: damit es beim nächsten mal nicht zu einer Verzögerung kommt sage ich dem gegenüber einfach mit zwei Tagen Verlängerungen kriegt er erst die Sachen.

00:07:43: Da habe ich zwei Tage Puffer Und dann kann das alles passieren, was so passiert.

00:07:47: Aber ich kann relativ zuversichtlich sein, dass ich den neuen Termin halte.

00:07:55: Auf diese Pufferzeiten sind eben Compound-Effekt im System, addieren die sich auf zum höchsten Grad an Ineffizienz überhaupt?

00:08:06: Absolut, das ist genau der Punkt den ich dir gerade sagen wollte.

00:08:08: Wenn er mich jede Stelle in den Puffer einbaut und plane quasi... Ich plane das Dauerversagen des Prozesses sozusagen mit einem damit die Abweichung geringer wird.

00:08:16: Das kann es aber nicht sein, ich optimiere am Fall.

00:08:19: So, genau!

00:08:20: Das kann's nicht sein.

00:08:21: Ich kann mich nicht damit abfinden dass es diese ja diese nicht radikale Verlässlichkeit gibt, die ist einfach un... ja, unduldbar sozusagen.

00:08:33: Jetzt ist die Frage als Führungskraft was kann ich tun

00:08:38: um

00:08:39: in meinem Laden eine radikale Verlässlichkeit aufzuziehen?

00:08:44: Fangen wir erstmal damit an, sagen wir mal die Ursache dafür.

00:08:48: Warum sind wir nicht von Natur aus verlässlich?

00:08:51: also warum muss überhaupt eine Maßnahme ergreifen um Verläßlichkeit hinzukriegen?

00:08:56: so es gibt für Möglichkeiten eine Möglichkeit des Carelessness.

00:09:00: Das ist mir scheiß egal, ob's gut ist oder nicht.

00:09:03: So sind wir mal bei dem ersten Thema.

00:09:06: habe ich hier eine Absicht will.

00:09:07: also im Qualitätswesen hat man früher immer gesagt wenn es sich lohnt etwas tun dann lohnt es sich auch aus gut zu tun.

00:09:15: ja so fangen wir erstmal damit an.

00:09:17: überhaupt hab ich ne Absicht zu sagen Ich will hier echt was liefern ich will für mein Unternehmen eine gute Investition sein.

00:09:24: die acht Stunden oder zehn Stunden die ich hier verbringe Will ich echt was Geiles abliefern.

00:09:29: Und ich möchte auch der verlässliche Mensch sein.

00:09:32: Ich möchte einer sein, auf den sich alle verlassen können.

00:09:35: Meine Grundabsicht!

00:09:36: Weil eine Sache kann ich ganz klar sagen Wenn die Werte... wenn der Wert verlässlich sein nicht im Herzen ist dann kann ich ohne Ende flankierende Maßnahmen hinbringen.

00:09:47: Dann wird es schwer.

00:09:49: Aber das ist mal die erste Inventur.

00:09:52: Ja und ich habe mich selten gehört so nach dem Motto ja Die Wertschätzung von der Führung ist ja auch nicht da.

00:09:56: oder mal ja nicht So vielleicht nicht so explizit gesagt, aber so schwingt es durch.

00:10:03: Also erst mal das erste, ne?

00:10:04: Eine grundsätzliche Absicht.

00:10:08: Das zweite ich habe immer schon gesagt die Idealkonstellation finde ich immer so wie bei... Wie man sich eine Rockband, wie man sich so Rolling Stones im Innenverhältnis vorstellt.

00:10:18: Da muss ich auch jeder darauf verlassen dass jeder das Instrument excellent spielt und sich die ganze Band der Qualität des Songs und der Performance unterordnet.

00:10:29: Ja, die feiern sich auch alle grundsätzlich gegenseitig dafür wie toll sie ihr Instrument spielen können.

00:10:34: Wir können davon ausgehen dass im Proberaum die total radikal an sich optimieren weil Sie halt eben alle zusammen das geilste Produkt am Ende liefern wollen.

00:10:45: Das heißt wir gehen jetzt von der individuellen Absicht auf die kollektive Absicht.

00:10:50: Es ist nämlich schwer die individuelle Qualitätsabsicht zu halten wenn das drumherum im Team die nicht teilt Vorleben, vorleben.

00:11:04: Als Vorgesetzter und als Führungskraft muss ich radikalst verlässlich sein.

00:11:10: Absolut!

00:11:11: Weil nur dann ist die Legitimation klar das zu machen.

00:11:16: aber jetzt gehen wir noch mal... Ich würde gerne auch

00:11:18: das vierte hinzufügen dass es die Konsequenz ja nämlich auch wenn ich vorlebe wenn ein anderer es nicht tut Wenn einer gegen diesen Wert der radikalen Verlässlichkeit verstößt, dann muss das sanktioniert werden.

00:11:37: Dann muss es eine Konsequenz geben – auch eine sichtbare Konseqenz– damit das Kollektiv sozusagen diesen Wert auch anerkennt.

00:11:52: Absolut!

00:11:53: Aber jetzt nur mal….

00:11:54: Lass uns konkret bei einem Beispiel bleiben.

00:11:55: wir nehmen jetzt einmal einen von den Young Leays.

00:11:57: die sind in so einer Situation sagen Die Abteilung ist durchschnittlich, auch mit den durchschenklichen Unverlässlichkeiten.

00:12:07: So und es besteht die Absicht okay ich möchte haben dass meine Abteilung radikal verlässlich ist.

00:12:13: das die das ganze Unternehmen sagen kann aus dieser Abteilungen da kann ich mich darauf verlassen was sie sagen.

00:12:19: das kommt so wie das ist.

00:12:23: Was können wir denn machen?

00:12:24: Also wenn ich mal ein bisschen Ping-Pong spielen als erstes was mir in den Kopf kommt ist Die Anforderungen überhaupt mal zu klären.

00:12:33: Also auch wieder in Qualitätswesen sage ich, es gibt immer die eine Dimension ist das man die Dinge richtig macht und das andere ist dass man die richtigen Dinge macht.

00:12:41: Und die Kombination davon ist halt die richtige Dinge richtig zu machen.

00:12:46: Also diese Definition mal klar ist weil wir alle haben unterschiedliches Verständnis davon was denn ein Zehn von zehn Produktes?

00:12:53: Was denn ein verlässlich geliefertes Produkt ist?

00:12:56: Geht zurück an dein Beispiel.

00:12:58: Das dahin gerottste könnte ja formal als ich habe, was geliefert gelten.

00:13:04: Das ist aber nicht das richtige gemacht, aber nicht richtig gemacht.

00:13:08: Ja?

00:13:08: So, das ist dann ein Beispiel klarzustellen.

00:13:13: Ich hätte also das richtig gelieferte Produkt sieht so aus und verlässlich gelieffert ist halt eben genau dass die Spezifikation ist sozusagen geklärt und da eine vernünftige innere Vereinbarung zu treffen.

00:13:27: Es wäre mal einen Ansatz.

00:13:31: Was fällt dir

00:13:33: ein?

00:13:34: Eine zweite Thematik ist, dass man grundsätzlich erst mal die Prozesse auch versteht.

00:13:41: Weil ich natürlich um eine ordentliche Zeitangabe machen zu können auch eine Fähigkeit haben muss das abzuschätzen wie lange ich dafür brauche und dann muss ich als Gesamtprozess verantwortlicher auch die an den Teilprozesten Beteiligten dazu bringen, verlässliche Angaben zu machen.

00:14:09: Hinsichtlich dessen was sie brauchen um bis wann mit welcher Ergebnisqualität liefern zu können.

00:14:18: Super und da kommt nämlich auch das Ding mit einher alles was nicht klar geregelt ist es nicht gereglt.

00:14:24: also es gibt nichts halbgeregeltes.

00:14:27: Und so eine Best Practice ist keine To-do List mehr führen, sondern aus dem To-Do direkt einen Kalendereintrag machen.

00:14:36: Wenn ich was selber machen muss dann ein Kalendeeintrag mit mir, weil ich brauche ja Zeit dafür um das zu tun.

00:14:43: und wenn irgendein anderer Termin im Konflikt steht mit diesem Eintrag, dann muss ich den bewusst irgendwo hin verschieben, denn die Aufgabe kann nicht wegfallen.

00:14:53: Und wenn andere Leute damit wirken müssen dann muss dieser Kalendereintrag sozusagen auch einen freien Termin haben bei demjenigen, der mitwirken muss.

00:15:03: Also diese Disziplin zwar könnte ich einen Kalendeeintrag machen gibt mir eine Vorstellung davon wie klar geregelt ist was sich zu tun hat habe ich ein Verständnis davon wie viel Zeit das braucht was das für ein Produkt ist wanns geliefert werden muss und wann es unterbringen muss.

00:15:17: Und der nächste Punkt ist die Kommunikation.

00:15:22: Die ursprüngliche Kommunikation wäre nach Abfrage, wie lange dauert das Ganze?

00:15:29: Würde dann Müller sagen okay du hast meinen Teil Ergebnis am Mittwoch um dreizehn Uhr.

00:15:35: Dann würde ich sagen alles klar mittwoch dreizehn Uhr ist ist notiert.

00:15:43: Ich verlass mich auf dich!

00:15:44: Dann liegt der Ball wieder bei Müller nämlich der Ball der Erfüllung.

00:15:49: Das heißt der Müller muss dann erfüllen, dass er eben auch am Mittwoch um dreizehn Uhr Lieferfähig ist.

00:15:54: Wenn der Mülla absehen kann warum auch immer das es nicht mittwoche dreizehn Uhr wird?

00:16:01: Dann hat Müller eine Bringschuld!

00:16:04: Eine kommunikative Bringsschuld alle anderen am Prozess Beteiligten darüber zu informieren, dass eher das nicht halten kann.

00:16:13: Warum ist das so wichtig?

00:16:14: weil dann unter Umständen... Und

00:16:16: nicht am MittWoch um zwölf uhr achtund fünfzig

00:16:18: Und nicht nein, genau.

00:16:19: Sondern da gibt es bei der Bundeswehr so einen wunderbaren Begriff nämlich zeitverzugslos.

00:16:25: also in dem Moment wo mir klar wird die der Termin ist in Gefahr muss ich ohne weiteren zeitlichen Verzug aus der Bringschuld heraus sofort aktiv alle relevanten Personen informieren damit dann die relevanten Personen entscheiden können, was zu tun ist.

00:16:51: Und wenn ich das nicht mache, dann liegt der Fehler – das Versagen sozusagen bei demjenigen, der diese Bringschuld hatte.

00:17:00: Das heißt also, wenn ich als Teamlied mit einem Mitarbeiter einen Termin vereinbare, dann ist die Bringschult beim Mitarbeiter sicherzustellen dass der Termin auch radikal verlässlich eingehalten wird oder zeitverzugslos kommuniziert wird, damit gegensteuert werden kann.

00:17:21: Und ist das nicht der Fall?

00:17:23: Dann ist der Mitarbeitende vom Vorgesetzten damit zu konfrontieren.

00:17:30: Das ist dann das Sanktionieren und die Konsequenz.

00:17:34: Dann ist sicherzustellen dass dieses Fehlverhalten zukünftig so nicht mehr vorkommt unter klarer Setzen von Konse quenzen.

00:17:46: Ich denke, was gerade bei Konsequenzen, was das auch beeinflusst ist die Botschaft, die damit einherkommt.

00:17:52: Also ich sage jetzt mal jemand der nicht liefert weil Unfallkrankheit sonst irgendwas.

00:17:57: also es gibt einen Umstand, der ist verständlich man is ja mensch.

00:18:03: Gibt's immer da gibts ja...also dann kann man erwenden..es gibt immer Anfossini-Vents, also ich höre schon die Stimmen der Leute, die das jetzt hören, die mit den Ausnahmen argumentieren.

00:18:13: Ich glaube der wirkliche Kern, der hier drin ist auch das Sanktions- oder die Reaktion ob beeinflusst ist eigentlich welche Einstellung dahinter ist.

00:18:22: Wenn jemand mir demonstriert eigentlich ja keine Absicht zu haben das gutzuliefern sondern ich sehe an der, ich sehe die Einstellung hinter dem Vorgehen so mich ganz ehrlich sagen dann ist man noch sehr schnell in einer Personalentscheidung

00:18:37: weil es gibt

00:18:38: Dinge die kann man einfach nicht lange tolerieren.

00:18:42: und zwar ist, was hier wichtig ist.

00:18:45: Wir haben ganz oft eine Diskussion über soziale Gerechtigkeit oder nicht sozial oder nicht verständig oder hart zu sein und konsequent und radikal zu sein hat.

00:18:57: Die sind zwar vollkommen unterschiedliche Paar Schuhe.

00:18:59: Absolut!

00:19:00: Hier versündige ich mich... Ich weiß nicht woher der Spruchkammer aus ist so dass quasi die Werte in der Abteilung wirklich leben gemessen daran einem Fehlverhalten, was ich als Führungskraft immer noch toleriere.

00:19:18: Richtig!

00:19:18: Absolut!

00:19:19: Und indem ich hingehe und sowas unsanktioniert und toleriert lassen würde, versündige ich mich an all denen die mit den richtigen Werten.

00:19:27: Dann

00:19:27: könnt ihr eure Führungsleitlinien gleich von der Wand nehmen und zerreißen in Papierkauf stecken weil in dem Moment habt ihr das Gesamtsystem die Glaubwürdigkeit verloren sich an irgendetwas auszurichten Und das hat nichts zu tun mit hart.

00:19:43: Also es gibt keine Härte, nicht notwendigerweise!

00:19:45: Es gibt eine Klarheit und eine Konsequenz... ...und eine Disziplin diese Konse quenzen auch zu ziehen.

00:19:52: Da sind wir in der Kernproblematik.

00:19:54: Das mag auch mal unangenehm sein.

00:19:57: Weil ich damit dann in einen Diskurs muss.

00:19:59: Ich muss in ein Konflikt, in eine Konfrontation, in einer Diskussion vielleicht auch in eine Personalentscheidung reingehen.

00:20:06: Das ist menschlich nicht das was wir wollen weil wir ja alle geliebt werden wollen Aber es ist unabdingbar, weil damit die gesamte Glaubwürdigkeit des Systems ansonsten infrage gestellt wird.

00:20:18: Und wenn wir vorher das Spaß von der Kommunikation, wenn wir vorher klar kommuniziert haben auch den Anspruch an Verlässlichkeit in unserer Mannschaft also sozusagen die Spielregeln des Konzerts, wenn ich mal bei der Rockband bin oder Forderungen an das exzellent beformte Stück ja?

00:20:34: Wenn ich das jetzt mal mit dieser Analogie sehe... Wenn das vorher klar war dann haben die Menschen, die man dann feuert oder wo man eine Personalmaßnahme ergreift.

00:20:46: Die Wahl selber getroffen.

00:20:48: ist es nur die logische Konsequenz aus einem Vorsetzlichen sich nicht an die Spielregeln

00:20:53: halten.

00:20:55: Und by the way das gilt nicht nur intern nicht innerhalb des Teams nicht innerhalb der Firma sondern in der gesamten Stakeholder Beziehung.

00:21:06: Das heißt auch wenn ich einen Dienstleister habe der mir eigentlich zu liefern soll, habe ich trotz alledem ihn gegenüber die Verantwortung der radikalen Verlässlichkeit und umgekehrt muss sich auch von ihm einfordern.

00:21:23: Radikale Verläßlichkeit.

00:21:26: Da sind wir dann auch wieder in der Wertediskussion und da sind wir eben auch in der Erwartungshaltungssetzung Ja, ich sag mal Contracting dessen was geht und was nicht geht.

00:21:39: Und auch wieder in der Inzentivierung und Sanktionierung ja?

00:21:43: Auch da muss sich die gleiche Konsequenz an den Tag legen.

00:21:48: Auch wenn ich vielleicht gar keine Hand habe ihn gegenüber weil er mir nicht unterstellt ist.

00:21:52: aber Ich muss konsequent sein Wenn jemand diese radikale Verlässlichkeit warum auch immer nicht an den tag legt.

00:22:02: Also ich bin immer ein Freund von Indubioprore und Zweifel für den Angeklagten.

00:22:06: Also wenn ich sozusagen ein unverlässliches Verhalten sehe, ist erstmal der Blick in den Spiegel zu sagen habe ich klar gemacht...

00:22:14: Absolut!

00:22:15: ...habe ich

00:22:15: klar.

00:22:16: also weil die Vereinbarung klar war, der Terminklar haben wir das genau so spezifiziert dass jeder eigentlich ein gleiches Verständnis davon haben sollte was hätte geliefert werden sollen.

00:22:26: Also kleine Randbemerkungen es macht immer super Sinn wenn ihr euch mit irgendwem irgendwas verständigt habt eine E-Mail hinterher zu schicken, die bestätigt, worauf ihr euch verständigt habt.

00:22:37: Das gibt noch mal jedem die Chance dazu zu gucken.

00:22:40: war das so?

00:22:40: habe ich das auch so verstanden.

00:22:42: Aber das ist immer die erste Vermutung, dass die Unzuverlässigkeit daraus entstand, was nicht klar war wann geliefert werden sollte und sollte das dann aber klar gewesen sein?

00:22:54: Immer noch nicht!

00:22:55: Dann gibt es immer noch die Force Majör Geschichte wo man mal reingucken kann und dann ist man eigentlich am Ende bei der Einstellung.

00:23:03: Aber es ist so bei den Leuten, denen das wirklich wichtig ist, verlässlich zu sein.

00:23:08: Die finden auch irgendwie immer einen Weg verlässig zu

00:23:11: sein.".

00:23:11: Genau!

00:23:11: So ist es!

00:23:13: Exakt so ist es.

00:23:14: Gute Schlusswort... ...die die verlässlich sein wollen, finden immer einen weg verlässlig zu sein in dem Sinne.

00:23:22: und diese radikale Verlässlichkeit ist ein Performance-Treiber ohne Ende weil am Ende des Tages will jeder von uns sich verlassen können Und wenn ich weiß, da ist jemand auf den kann ich mich verlassen.

00:23:34: Dann will ich auch gerne denen als Führungskraft haben.

00:23:37: dann möchte ich auch für den arbeiten weil er mir Klarheit und Richtung und Perspektive gibt die nicht verlässlich sind Für die will man nicht arbeiten.

00:23:56: So ist es Schönes Wort in dem Sinne.

00:23:59: Bis zur nächsten Folge.

00:24:00: macht es gut, bleibt stark im Sturm.

00:24:02: Scham!

00:24:02: Und wenn irgendeiner von euch eine Super-Story im eigenen Unternehmen erlebt wird ihr herzlich willkommen die uns zuzusenden mit unseren Kontakt zu treten und vielleicht machen wir mal der Episode gemeinsam weil ich glaube ein paar erfolgreiche Kriegsgeschichten freuen uns natürlich sehr darüber die mit euch zu teilen weil ich denke dass die auch jeden anderen Hörer sehr ermutigt auch immer jeden einzelnen Säbelzantiger nacheinander zu zähmen, so dass sich Stück für Stück immer weniger werden.

00:24:32: Und wenn es euch gefallen hat dann bitte kommentiert, liked, teilt und verbreitet den Stark im Sturm Podcast in eurer Community!

00:24:39: Denn so helfen wir uns gegenseitig dabei, in ungewissen Zeiten stark im Sturm zu stehen.

00:24:46: Bis zum nächsten Mal, macht's gut, euer Jens und...

00:24:49: Yoko

00:24:51: aru vidachi.