Show up to give: Warum Geben die stärkste Führungskraft ist

Jörg Weidenfeld: Hallihallo ihr lieben Zuhörer von Stark im Sturm. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge. Natürlich hier wieder bei uns und mit mir der liebe Jens, der Visionary für euch als junge Führungskräfte, der euch coacht bis in die höchsten Leinen. Moin!

Jörg Weidenfeld: Und aber auch heute haben wir ein besonderes Thema mitgebracht, wie immer, und zwar... Let me take care of this. Also eine ganz andere Haltung täglich in die Aufgabe mitzubringen. Die Stadt, von dem welche Aufgaben muss ich denn erledigen und welche kann ich ihm am anderen Zhaun werfen hinzu. Lass mich dir das Leben leichter machen und lass mich das für dich erledigen. Wir kennen das glaube ich alle, wenn wir einkaufen gehen im Einzelhandel, dass wir mehr oder weniger frustrierter darüber sind, wie wir wie mit uns umgegangen wird als Kunde. Aber das gibt es auch in dem gleichen Umfang innerhalb des Unternehmens. Und es gibt viele Diskussionen. Ich Betriebsklima ist immer ein Riesenthema. meine, gibt ohne Ende jedes Unternehmen, macht Mitarbeiter zufriedenheitsumfragen, die alle an wesentlichen Punkten einen Mangel aufweisen. An Führung, an Wertschätzung, Gehalt und an persönlicher Entwicklung. Das sind die Top 4. der eigentlich aus jeder Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung rauskommt. mein Plädoyer an der Stelle ist immer für jeden, der sich über die Zufriedenheit und über die Wertschätzung beschwert, ist immer der Appell, wenn du dich verhältst, Tag für Tag, wie dein Lieblingskollege sich verhalten sollte, dann glaube ich, wenn das jeder macht, dann haben wir ein ganz großartiges Wenn ich aber erst darauf warte, dass die Kollegen lieb und nett zuvorkommen und wertschätzend mit mir umgehen, bevor ich das mit denen tue, ist das ein bisschen verkehrte Welt. Und somit öffnen wir heute mal das Gespräch mit einer Inspiration über, wie können wir das Leben unserer Kollegen leichter machen und was das systemisch mit unserer Arbeit tut, wenn wir so denken. Hast du einen Impuls dazu?

Jens Alsleben: Ja, vielleicht nicht Impuls von mir, sondern Impuls von Simon Sinek. Das ist ein Spruch, den habe ich vor Jahren schon gehört. Und der sagte, show up to give. Also auf Deutsch, wenn du da bist, wenn du auftauchst, dann gib was. So, und dieses Geben, dieses Geben hat einen brutalen Effekt. Weil wenn ich jemanden beobachte, der gibt völlig selbstlos, dann bin ich im nächsten Schritt, wenn ich jemandem begegne, auch jemand, der viel bereitwilliger etwas gibt. Es hat einen Welleneffekt, genauso wie die Dankbarkeit. wenn ich mir eine Situation, und das kennt vielleicht der eine oder andere auch aus Reels, ich habe eine Situation, es fällt jemanden auf der Straße, ein Dokument auf die Straße, du hebst auf und gibst ihm das Dokument. Und er geht weiter und geht in das Bürohaus rein und da kommt ihm jemand entgegen und er hält demjenigen die Tür auf. Und derjenige, der die Tür aufhält, der ist an der roten Ampel und da ist eine ältere Frau und er geht wie selbstverständlich hin und hilft der älteren Dame mit etwas Gleichmut und Ruhe über die Straße. Und die nette, ältere Dame, die ist dann bei einem Obdachlosen. Und beim Obdachlosen gibt sie ihm selbstverständlich nicht einen Euro, sondern fünf. Und diese Thematik, das ist ja das, was du ansprichst, hat einfach was damit zu tun, mit unseren Spiegelneuronen, dass wir, weil wir ja als Menschen nur miteinander oder durcheinander existieren können, dass wir einander wahrnehmen und tatsächlich auch voneinander lernen, einander abgucken. Und dazu kommt natürlich, dass dieses Helfen, ... ... dieses Geben, dieses Selbstlose, ... ohne was dafür zu erwarten, ... ... natürlich aber hochgradig befriedigt. Weil wer von uns freut sich nicht darüber, dass jemand sich darüber freut, dass wir etwas für ihn getan haben, ohne was dafür haben zu wollen. Und das, by the way, das ist natürlich auch im Unternehmen. Also diese Idee davon,

Jens Alsleben: zu verstehen, dass wir es uns alle viel leichter machen, wenn wir tatsächlich auch verstehen, ist ein Mensch, der uns gegenüber steht und wir brächten uns keinen Zacken aus der Krone, wenn wir etwas für den anderen tun. Nein, im Gegenteil, wir erhöhen unsere Freude, unsere Emotionen, unsere Bindung auch. Wir tun auch was für uns, ohne dass der was für uns getan haben muss. Das ist ein Selbstverständnis. Das trage ich schon ganz lange in mir. Und das ist was Wunderbares. Es gelingt mir nicht immer, aber ich habe da große Freude. Egal auch wie schwierig dann die Situation sein mag, es findet sich immer ein Moment, wo man Menschen dabei beobachtet, wie sie sich gegenseitig unterstützen.

Jörg Weidenfeld: Jetzt mache ich mal ein bisschen den Devil's Advocate und stelle ich mir vor, einer unter unseren Hörern, mindestens, wird sich wahrscheinlich sagen, ich mache sowieso schon den Job für zwei. Wenn ich jetzt auch noch hingehe und laufe durch die Welt und sage, was kann ich noch für dich tun, dann mache ich danach den Job für drei und kriege eigentlich nur noch mehr aufgeladen. Das ist ja auch nicht selten so, wir kennen das auch, dass die Leute, die für mich einsetzen, die kriegen dann noch mehr. Das ist wie bei einem Projektchart, wenn dann ein Name, 80 Prozent der Projekte verantwortlich zeigen. weil das der Depp ist, der quasi hingeht und sagt ja ich mache ich gebe gerne. Was wäre denn deine Antwort auf solch eine Reaktion?

Jens Alsleben: Das liegt komplett anders aus meiner Sicht. Weil wenn ich tatsächlich glaube, ich bekomme nur Anerkennung, wenn ich Dinge übernehmen muss, die faktisch gar nicht in meinen Verantwortungsbereich gehören, die faktisch nichts zu tun haben mit meiner Rolle, dann habe ich ein Selbstwertthema. Das ist nicht das, ich meine, sondern was ich meine ist, einem Menschen mit einem hohen Selbstwert und einem... hohen Selbstvertrauen und einem Selbstbewusstsein, die diese Hilfestellung, dieses jemandem was Gutes tun, show up to give, deswegen machen, weil es einfach für das Gesamtsystem total bereichernd ist. Die können genauso hingehen und sagen, by the way, du willst mir jetzt einen Task überstülpen, der hat mit mir nichts zu tun. Das ist im Sinne der Verantwortlichkeit. Bleibt es bei dir. Ich kann dir vielleicht helfen, damit anders umzugehen, damit du das nächste Mal besser machen kannst. Ich kann dir helfen, eine Kompetenz zu erwerben oder einen Prozess besser zu verstehen, wie auch immer. Das mache ich. Aber deswegen mache ich die Aufgabe nicht

Jörg Weidenfeld: Ich glaube, das ist ein sehr spannender Punkt, die beiden nicht miteinander zu verwechseln. Das sind also auch Dinge, die man gut geben will. Wir hatten in unserer letzten Episode sprachen wir von der Kapazität des 10-Liter-Eimos, der nur 10 Liter fassen kann. Wir können nur darüber entscheiden, womit wir den Eimer füllen. Und das diegebende Haltung ist eine grundsätzliche Haltung in jeder Interaktion. Das war das Wien, mit dem man den Job, den man sowieso machen müsste, macht. Und auch mit dem Verständnis dafür, welche Sorgen und Nöte und welche Herausforderungen derjenige hat, mit dem ich gerade spreche. Das ist übrigens auch so, wenn wir mal in so eine typische Management-Sitzungssituation gehen.

Jens Alsleben: was.

Jörg Weidenfeld: Die meisten haben ihren Teil, den sie berichten müssen. Die liefern diesen Bericht ab. Und dann ist gut. Aber hinzugehen und in dieser Gruppe, der jeder von euch ja irgendwie angehört, welcher eben auch immer, nochmal zu schauen, was hat denn eigentlich jeder den Tisch herum für Sorgen und kann ich innerhalb von meinem Verantwortungsbereich und innerhalb von meiner Funktion dem gegenüber das Leben ein bisschen leichter machen. Und mit den Ideen und Impulsen da reinzukommen und dann das Signal zu setzen, so könnte man das ja auch machen. Und dann wird man nämlich auch merken, dass wenn man selbst Themen hat und die erzählt, dass die anderen Leute gleichermaßen bereitwillig ihren Dienst anbieten, zu sagen, in Dankbarkeit für Für den ersten Impuls in Dankbarkeit helfe ich dir natürlich auch total gerne. Plötzlich hat man eine ganz andere kollaborative Arbeitsatmosphäre, ohne dass sich tatsächlich was in der Arbeitslast geändert hat.

Jens Alsleben: Naja, und wir kennen das ja vom Privaten, wenn einer Sorgen hat, wenn einer sich beschwert fühlt von irgendwelchen Umständen, wie sehr hilft es, wenn ich mich einfach nur neben diese Person setze und mal den Arm die Schulter lege und sage, du hör mal, gibt es irgendwas, was ich für dich tun kann? Und das mache ich ja nicht, weil ich jetzt was von ihm erwarte, sondern das mache ich als empathischer, mitfühlender Mensch. weil ich merke, ist jemand beschwert. Und ich kann ihm vielleicht helfen, sich etwas zu erleichtern, wenn er merkt, er ist nicht alleine auf der Welt mit seinen Sorgen, mit seinen Beschwerden sozusagen. Das ist ja zutiefst menschlich. Es hat ja auch was damit zu tun, wie wir Menschen gestrickt sind, wie wir als Menschen zusammenleben. Und ich tu mich da immer schwer, wenn in dem Moment, wo ich mein Anzug und meine Krawatte anset dass ich das dann plötzlich ändern soll. Was ist denn der Unterschied, ob ich jetzt in der Bank oder im Maschinenraum oder am Bau oder am Feld bin und habe nur eine andere Tätigkeit? Aber was ist der Unterschied in der menschlichen Interaktion? Also wo ist der Unterschied zwischen dem, was wirkt und was nicht wirkt? Unter dem, was positiv oder negativ empfunden wird? Gar nichts. Und ich weige mich in der Arbeitswelt, nur weil Arbeit Arbeit ist, diese Dinge abzulegen. Und jeder kennt es von den Kollegen, die wirklich ernsthaft den Eindruck machen, dass sie bei einem sind und interessiert sind daran, dass es einem selber gut tut. Die müssen ja nicht immer alle Aufgaben für mich machen. Aber ich bin trotzdem einfach gerne die herum. weil ich mich gut fühle, weil ich mich als Mensch gesehen und wertgeschätzt fühle. Das kostet gar nichts. Und umgekehrt, wenn das dann auf mich zurückfällt, dann bin ich auch als gebender Mensch natürlich dankbar, weil ich weiß, da ist eine Atmosphäre, in der kann ich sein. Und alle reden dann über psychologische Sicherheit, psychological safety, das ist genau das Ding. Das ist das Wissen darum, dass wir einander im Auge haben.

Jens Alsleben: und wir uns

Jörg Weidenfeld: was in gute Reflexionsfragen mündet, wie zum Beispiel Hätte ich mich gerne als Chef? gute Sache. Hätte ich mich gerne als Chef? Fände ich das cool mich als Chef zu haben? Oder fände ich das cool mich als Kollegen zu haben? Ja, wenn ich mich mal betrachte aus der Perspektive meiner Kollegen, finde ich das cool, dass ich da bin? Verhalte ich mich so, wie das richtig ist? Weil ich glaube, es auf der Basis entscheidet sich halt eben alles, wenn ich aus dem Motiv heraus ein, wie soll man sagen, gut sein möchte in meinem Dienst als Führungskraft für die Leute? Das ist eine gute Frage. Ganz viele Führungskräfte können diese Frage nicht beantworten, was denn eigentlich ihr Job ist. Die sagen dann, ich bin verantwortlich für, aber verantwortlich kannst du im Tiefschlaf sein. Die wenigsten können die Aufgabe, die die Frage beantworten, was ist denn eigentlich die Aufgabe des Chefs, die der Chef nicht delegieren kann? Verantwortlich sein ist keine Aufgabe. Das ist eine ganz spannende Frage. Viele Leute werden befördert, auch aus wie soll man sagen von unten nach oben sozusagen. Und oft ist es das, was zu der Beförderung geführt hat, nicht die Qualifikation, die man braucht, wenn man in der neuen Rolle agieren muss. Und es gibt eigentlich kaum einen, der das beibringt.

Jens Alsleben: Ja, es wird ja auch nicht gemessen. Das Einzige, gemessen wird, Output, der aber nicht zurückgeführt wird, häufig auf die Frage, wie sehr ist man denn füreinander dagewesen? Wie sehr hat man denn zu einer guten Arbeitsatmosphäre beigetragen? Wie sehr hat man aufeinander geachtet? Wie sehr hat man einen auch oder hat man sich gegenseitig auch zur Verantwortung gezogen? Und das kann ich natürlich auch tun. Wenn ich auf der einen Seite wirklich das Gefühl habe, es kümmert sich jemand mich, dann ist das auch jemand, dem ich auf mich zukommen lasse, auch mit der Frage an mich, warum hast du jetzt deine Aufgabe nicht erfüllt? Weil ich weiß, er nimmt mich ja ernst und er gibt mir das Gefühl, ich bin wert. Und wenn der auf mich zukommt und mich verantwortlich hält, dann höre ich doch zu. Und dann wirkt das doch auch. Jemanden, der mir doch scheißegal ist, wo ich das Gefühl hab, der drangsaliert mich, wenn der mich zur Verantwortung ziehen will, dann ist das einmal mehr irgendwie dem blöden Mann gemacht. Aber jemanden, der sich wirklich mich bemüht, dass es mir gut geht, auf den hör ich doch viel eher. Und umgekehrt gibt er mir auch das Gefühl, warum ich eigentlich in dieser Gruppe bin und welche Rolle ich da habe. Und dies ist natürlich Aufgaben und ... Verantwortlichkeiten, aber es ist auch meine Rolle ... als Team-Mate, auch für das Team da zu sein, ... das Team weiterzubringen, dafür Sorge zu tragen, ... dass das Team morgen besser ist als heute. Dafür Sorge zu tragen, dass Konflikte im Team auch ... angesprochen und gelöst werden. Ich habe ja eine Rolle als Mensch. die weit über das hinausgeht, über das, was in meiner Rollenbeschreibung drin steht.

Jörg Weidenfeld: Ja, das eben ein ganz wesentliches Element genannt, was das Handlungsmotiv angeht. Die gute Führungskraft, will haben, dass das Team erfolgreich ist und dass das Team gut aussieht. Wenn aber der Impuls andersrum ist, also wenn die Aufgabe darin sieht, dass das Team sich gefällig so zu verhalten hat, dass die Führungskraft gut aussieht. Ich kann das Gleiche sagen, aber Leute werden immer spüren, mit welchem Motiv was passiert. Wenn man das sieht, ist das wie so Mannschaftskapitän oder auch wie ein Trainer und dergleichen, der so haben will, dass die Mannschaft ideal spielt und auch als Mannschaft vernünftig funktioniert. Da gehört auch zum Beispiel zu, wenn es jetzt mal eine Radikalität angeht, gegenüber unerwünschtem Verhalten. Also die Werte werden gemessen an dem schlechtesten Verhalten, das man noch toleriert. Also wenn ich dann jemanden mit dem Team habe, der eigentlich für das Teamklima nicht gut ist. Oft hat man auch die Position von Leuten, die gute Zahlen liefern, aber im Team nicht funktionieren. Das die härtesten Erscheinungen. Hinzugehen und zu sagen, fürs große Ganze, auch da radikal zu sein. Radikal ist nicht brutal, sondern Radikal heißt klar in der Diagnose und klar ohne Verzögerung in der Entscheidung. Radikal ist nicht brutal.

Jens Alsleben: Brutal gibt es sowieso nicht. Brutal funktioniert nie. Brutal ist immer scheiße. Klar ist das, was funktioniert. Konsequent ist das, was funktioniert. Klar zu sein, weshalb Geben Sinn macht. Konsequent zu sein im Geben, auch wenn ich dafür nichts bekomme. Das ist etwas, was wirkt auf die Dauer. Es ist eine Haltungsfrage. Es ist ein Selbstverständnis. ein Selbstverständnis im Sinne von ... ich verstehe mich selber so ... und mein Umfeld so, dass das richtig ist. Und das ist natürlich auch der Führung entscheidend, ... weil in der Führung ... sagen wir, was ist richtig und was ist falsch. Und auch das ist ein Vorleben. Wenn ich als Führungskraft, nehmen wir mal so das typische ... Umfeld, aus dem ich komme, ... Hard Investment Banking, ... ein bisschen arschige Kultur und so weiter. Ich muss so nicht sein. Auch als Investmentbanker kann ich geben. Ich kann zum Beispiel als Director Large Cap &A bei der Deutschen Bank abends 23.17 Uhr zu meinem Analysten gehen und sagen, hör mal, brauchst du noch was? Gibt es noch irgendwas, was ich für dich tun kann, damit der Pitch morgen früh fertig ist? Ich breche mir gar keinen Zacken aus der Krone und ich kann es auch wirklich ernst meinen, ohne dass ich meinen Duktus, meinen Status als Director dadurch gefährde. Es gibt auch keine Hierarchiestufe, die so spannend ist, dass ich dann plötzlich damit aufhören muss zu geben. Gibt's nicht. Je höher ich komme, heißt nicht automatisch das bestimmte Verhaltensweisen. nicht mehr notwendig sind. Im Gegenteil. Je höher man kommt, desto wichtig ist ja auch ... ... der Charakter, also sprich die Integrität, die Motive ... und Absichten und ich werde umso mehr geschätzt, wenn meine Motive und meine Absichten im Sinne ... des Teams sind und nicht im Sinne meiner eigenen ... Startes sind.

Jörg Weidenfeld: Ja, und dann würde ich sagen, weil wir ja immer jede Episode enden mit praktischen Impulsen, wäre es, glaube ich, mal für den heutigen Arbeitstag ja mal eine spannende Sache zu sagen, vielleicht mal zu zählen, wie oft habe ich mich heute dafür entschieden, jemandem das Leben leichter zu machen, was ich sonst auf Autopilot vielleicht nicht getan hätte. Und mal zu beobachten, welche Reaktionen es gab. würden uns freuen, wenn wir natürlich ein bisschen Rückmeldung darüber bekommen könnten. Ich glaube, es wäre sehr großartig, mal die Erfahrungen auszutauschen. Ich muss ganz ehrlich sagen, ich fand die Erfahrungen immer großartig, besonders in so harten Krisensituationen. Wenn man dann diese Unterstützung, Wärme, das unterstützt auch das zusammen, kriegen wir das hin. Es hat eine unfassbare Wirkung auf die Leistung.

Jens Alsleben: Also ich habe, du musst jetzt noch anmerken, das ist total wichtig, was du sagst. Ich habe immer gesagt, im Einsatz, also wenn wir auf Übung waren bei der Bundeswehr, da musste ich dann immer Erika Berger sein. Erika Berger, das werden viele da draußen, die jünger sind, nicht mehr kennen. Erika Berger war eine Therapeutin mit einem roten Sofa, die über, ich sag mal, erotische Themen gesprochen hat. Hab ich natürlich mit meinen Soldaten nicht gemacht über erotische Themen, aber was ich gemacht hab, ist hab Tag und Nacht, wenn ich gemerkt habe, da ist jemand wirklich kurz davor umzufallen, dann hab ich mir den geschnappt und hab mich mit ihm hingesetzt. Und hab wirklich versucht, die Emotionalität desjenigen aufzunehmen und ihn aufzubauen und ihm die Sicherheit zu geben, dass er hier in der Gruppe gut aufgehoben ist und dass wir ihn nicht übersehen und nicht übergehen und dass wir das ernst nehmen und dass wir aber auch gleichzeitig ein Ziel haben, was wir unbedingt erreichen müssen und dass ich als Offizier natürlich auch die Aufgabe habe, dieses Ziel erreichbar zu gestalten und dann auch für ihn da bin. Aber ich habe einfach geredet. Ich war da. Ich habe auch schon meine Arme die Schultern gelebter Leute, die vor mir saßen und geheult haben, weil sie nicht mehr weiter wussten. Natürlich, ich habe mich die Leute gekümmert. Und warum? Weil sie Teil von mir waren. Mein Team war Teil meiner Identität. Das war meine Verantwortung. Und ich habe eine Fürsorgepflicht und eine Pflicht zur gesunden Haltung für meine Leute. Und die habe ich tief gespürt, weil sie mir wichtig waren. Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen. Menschen, die unmittelbar ... 10, 12, 15 Stunden am Tag mit dir gemeinsam ein Ziel verfolgen, die sind wichtig. Die sind als Mensch wichtig und deswegen darf man sie auch nicht aus den Augen verlieren oder immer nur das eigene Wohl sozusagen in den Vordergrund stellen. Das ergibt überhaupt keinen Sinn. Das andere, das ergibt Sinn. Einer für alle, alle für einen.

Jörg Weidenfeld: Und dann noch eine Referenz zu dem Bestseller Think and Grow Rich von Napoleon Hill. Der immer sagte, dass der eigene Erfolg und der eigene Wohlstand steht in direkter Abhängigkeit zu dem, man bereit ist zu geben.

Jens Alsleben: Was ein Schlusswort! Ja Wahnsinn! Als hätten wir es gescriptet. Haben wir aber nicht. Mein Lieber, herzlichen Dank. Das war es wieder für heute. Wir freuen uns schon auf die nächste Episode von Stark im Sturm. Wenn wie immer ihr Lust habt, setzt euch mit uns in Verbindung, wenn ihr Themen habt, die ihr mit uns mal bequatschen wollt. Wir haben auch wahnsinnig gerne mal einen von euch als Gast hier bei uns. Also... Scheut nicht zurück, davor zu sagen, Finger zu heben zu sagen, hey, ich will mal mit euch live quatschen. Das machen wir total gerne. Und ansonsten macht's gut, bleibt stark im Sturm und bis die Tage.

Jörg Weidenfeld: Tschau.