Besiege das Peter-Prinzip und werde zur echten Führungskraft.

Jörg: Hallihallo ihr Lieben, herzlich willkommen zu einer neuen Episode mit dem lieben Jens.

Jens: Moin.

Jörg: Und heute haben wir mal ein Thema mitgebracht, was für alle Führungsambitionierten unter euch relevant sein könnte. ist eine Beobachtung, dass das, was man braucht an Fähigkeiten und Erfolgen, nach oben zu kommen, wenig mit den Qualitäten zu tun hat, die man braucht, wenn man oben ist. Herzlich willkommen bei Peter Prinzip. man wird befördert, ist zum höchsten Grad der Inkompetenz. Das ist ein sehr provokatives Thema und ich freue mich sehr auf einen entsprechenden Einstieg. Jens, kannst du dir ein Beispiel vorstellen, hast du eine Person im Kopf, wo die Qualität, die die Person nach oben gebracht hat, plötzlich nicht mehr ausgereicht haben, wirkungsvoll zu sein?

Jens: Ja, ich habe da sogar eine selbst erlebte Anekdote. Ich war Vorstandsassistent bei der Deutschen Bank seiner Zeit und ich war der älteste Vorstandsassistent und kam damit in das Privileg, die Reste essen zu dürfen, die die Großkopferten bei Meetings übrig gelassen haben. Und dann kriegte ich dann immer einen Anruf vom Etagen Kellner, der sagte hier Jens, wir haben wieder ein paar Canapés, kannst du holen? und die Meute auf der Vorstandsassistentenebene damals die berüchtigte A27 versorgen. Und dann bin ich da hochgegangen und dann haben wir mich mit dem ein bisschen unterhalten und dann sagte er zu mir, Jens, hier ist noch keiner so nett rausgegangen, wie er reingekommen ist. Das war ein Satz, der hat sich bei mir eingebrannt, weil ich dann verstanden habe, damals zumindest, Vorstand bei der Deutschen Bank zu sein, ist charakterverändernd. Nettigkeit hat da keinen Raum mehr. Und das zahlt natürlich auf das ein, was du gesagt hast. Heute im Säbelzahn Tiger Sprech würde ich sagen, Leute, die sich sicher gefühlt haben, die glaubten, positive Perspektive zu haben und alles unter Kontrolle zu haben, sind dann in der obersten Führungsebene mit lauter Säbelzahntigern konfrontiert zurückgeworfen worden in den ständigen Fight of Light.

Jörg: Nehmen wir mal den Thema mit einer ganz grundsätzlichen Frage. Wir gehen immer davon aus, dass wenn man einen Job hat, sollte man den können. Wir können erstmal beobachten, dass Führungskraft sein etwas ist, was niemand von denen gelernt hat.

Jens: Die wenigsten.

Jörg: Also eine vernünftige Ausbildung. gibt ja auch, sagen wir mal, es gibt kein Studium, das einen zu einer Führungskraft qualifiziert. Es gibt wenige, die die Chance dazu haben, das mal professionell zu lernen. Genauso wie wir nicht lernen, wie man eine Beziehung führt und dergleichen. Es gibt viele Dinge, die wir machen, die nach bestem Wissen und Gewissen, ohne je in die Situation zu kommen. dass uns das einer richtig beibringt, wie das funktioniert. Ich möchte mal eine Frage zum Nachdenken in die Runde geben. Jetzt stellt man sich mal so einen CEO vor. Was ist dessen Teil dessen Jobs dieser Menschen nicht delegieren kann? Weil verantwortlich sein ist kein Job, ist keine Aktivität. Das ist, das kommt mit dem Job. Aktivitätentechnik. Ich möchte das mal ... Sacken lassen, vielleicht für ein, zwei Sekunden, kommen gleich nochmal auf die Antwort der Frage zurück. Aber lasst das mal im Hinterkopf mitwirken. Was ist die Aufgabe eines CEOs, die ein CEO nicht delegieren kann? Auf keinen Fall. Und dann, wenn ihr eine Antwort dazu findet, das mal abzugleichen mit dem, was ihr beobachtet.

Jörg: Schauen wir uns mal einen, wir stellen uns mal einen großen Konzern vor, ich viele von euch wären wahrscheinlich in großen Unternehmen in Arbeit. überlegen mal welche Erfahrungswerte habt ihr denn mit der obersten Führungsebene. Was kommt bei euch an? Ich unterstelle jetzt mal, seid irgendwo im Mittelmanagement vielleicht. Was kommt bei euch an? Jens, was würdest du vermuten? Was nehmen die Leute direkt wahr von der ersten Führungsebene? Durchschnittsgrußenthanke.

Jens: Also ich sage mal, ich beschreibe es mal aus meinen eigenen Worten. Als ich Mittelmanagement war, was habe ich von der Führung wahrgenommen? Für mich war das der oberste Vergleichsmaßstab nach dem Motto, das, ich da jetzt zu sehen kriege, das muss das Beste des Besten sein, weil meine Erwartung war, dass nur die Besten der Besten überhaupt da oben hinkommen. Und ich habe dann natürlich auch ganz wenige Touchpoints nur gehabt mit den Oberbaus. Auch da kurze Anekdote. Ich war bei der Deutschen Bank in Mainz, Firmenkundenbetreuer, klassisch Mittelmanagement, und habe ein Projekt von meinem direkten Vorgesetzten bekommen, was ich sehr erfolgreich umgesetzt habe. Das nannte sich Steffi. Das war die Steigerung zur Effizienz im Firmenkundengeschäft. kurz Steffi. Dieses Projekt haben wir umgesetzt, war sehr erfolgreich, dann schickte mich mein Chef zum Bereichsvorstand der Deutschen Bank, dieses Projekt vorzustellen. Ich, stolz wie Oskar, dass ich jetzt nach Frankfurt fahren durfte. Da hat mich der Bereichsvorstand erst mal eine Stunde warten lassen. Eine Stunde saß ich also mit meinem Projektordner bei ihm vorm Büro und wurde nicht aufgerufen. Dann kam ich rein. Und war also aufgeregt und dachte, Mensch, Bereichsvorstand Deutsche Bank, jetzt lernst du was, jetzt kriegst du mal wirklich Qualität. Und dann sagte er nur, ja, schönen guten Tag, nur eine kurze Frage. Wie viel Prozent Profit bringt uns das im Jahr? Und daraufhin bin ich sofort ins Stottern gekommen. sag, was meinen Sie? Keine Ahnung. Er sagte, wenn mir das nicht mindestens drei Prozent Profit im Jahr bringt, dann will ich dann aber davon nichts hören. Auf Wiedersehen. Und dann stand ich also nach zehn Sekunden war ich wieder draußen. Und ich habe für dieses Projekt ein Jahr meiner Zeit investiert und wurde hochgelobt in Mainz und bin zurückgefahren. Und dann war diese Person gefallen. Das heißt, das, was ich erwartet habe an Qualität in der Führung, was ich gesehen habe, war so niederschmetternd.

Jens: dass ich mein gesamtes Vertrauen in diese Führungsebene in Frage gestellt habe. Also das heißt, die wenigen Touchpoints, die ich habe mit der obersten Führung, da messe ich den Charakter und die Kompetenz dieser Führungskraft an höchsten Maßstäben und wenn die darauf nicht abliefern, bleibt in der Regel nur Enttäuschung, Unsicherheit, Frustration.

Jörg: Ja, absolut. Also du beschreibst ein gängiges Phänomen, glaube ich, was viele Teilen sowohl mit so einem direkten Erleben, aber auch oft auf dem Rücken der, wie soll man sagen, der Nichtspürbarkeit der Abwesenheit. Also diese Geschichten, die laufen, die Leute erleben, die zirkulieren dann auch im Unternehmen. Also es gibt einen gewissen Mythos dann plötzlich über die Charaktereigenschaften, die du eben beschrieben hattest, dass also eine Vorstandsmitgliedschaft den Charakter verdirbt, die diesen Eindruck bestätigen. Wenn ich jetzt mal Mutmaßen würde, die meisten Leute haben von einem Vorstand entweder, die fangen an mit der Hoffnung, dass da höchste Qualität ist. Oder halt eben maximal verbundene Angst. Ich möchte an meine Eingangsklausel zurückkommen. Meine Eingangsfrage. Das PETA-Prinzip. Als man wird befördert bis zum höchsten Grad der Inkompetenz. Also nur was das bedeutet. Als ich bin ein guter Verkäufer werde befördert zum Verkaufsleiter. Als ich ein guter Verkaufsleiter werde ich befördert zum Geschäftsführer. Das passiert so lange, dass es da wo ich bin, mehr super bin. Und da bleib ich. Das ist die Idee von dem Peter-Prinzip. Man weiß ja oft, dass man dann zweimal verloren hat. Man hat den guten Verkäufer verloren. Man hat einen schlechten Chef gekriegt und verliert ja zweimal an der Stelle. Und dadurch, dass die Leute diesen Job, an dem sie dann sind, nie gelernt haben und dass die vorherige Erfahrung auch keine Grundlage dafür ist, diese Aufgabe zu lernen. macht das so problematisch. Jetzt die geneigen Zuhörer wissen ja, dass ich seit ewig und drei Tagen im Sanierungsgeschäft bin und das ist immer das kleine Sternchen, was ich bei meinen Ausführungen sage, ist, ich sehe halt eben immer nur die Unternehmen, die nicht funktionieren. Aber ich habe noch nie die Kombination gehabt von einem guten Führungsteam.

Jörg: was einen Sanierungsfall produziert hat. Das muss man einfach mal so anerkennen, die Kombination, die gibt es nicht. Man erzählt gerne hier und da eine Geschichte von force majeure, externe Marktkräfte oder wie auch immer. Aber letztendlich, also sie ist mir zumindest noch nicht untergekommen, Ausnahmen bestätigen die Regeln, aber sind mir noch nicht untergekommen. Lassen Sie doch mal kurz da reingehen in dieses, was denn eigentlich die Aufgabe

Jens: Absolut.

Jens: ist.

Jörg: so einem Führungsgremium wäre. Nehmen wir mal wirklich auch gerne größeren Konzernen, wo viel Geld bewegt wird, wo wir auch mehrere Strukturen haben, die nicht bei den kleinen überschaubaren sind, sondern ruhig von größeren Unternehmen. Kommen zurück auf meine Frage, was ist der Job eines CEOs, den der CEO nicht delegieren kann? Ihr habt bestimmt mittlerweile eure Ideen dazu. Jens, hast du eine Idee dazu?

Jens: Ja.

Jens: Ja, natürlich, Gottes Willen. ist mich absolut klar. Für mich ist der CEO der Chef Sinnstifter und der Chef Hindernis aus dem Wegräumer.

Jörg: Sehr schön. Das ist zitiert Jack Welch, mit dem da gibt's, das auf YouTube, mal gucken, Chief Meaning Officer. Ist eine ganze Rede, er da überhält.

Jens: Der Glaube an das Gelingen der Mission muss am stärksten verhaftet sein in demjenigen, der die Organisation als Erster repräsentiert. Das heißt, derjenige muss von allen am selbstverständlichsten daran glauben, dass das, was man will, auch machbar ist und dass man dahin kommt. Der muss die Fahne hochhalten, das ist der Häuptling. der mit seinen Häuptlingsfedern geschmückt auf dem Pferd stolz sitzt und sagt, wir kriegen das hin, kein Problem, wir schaffen das.

Jörg: Absolut. Das heißt, das was ich als Mitarbeiter sehen möchte, ist, dass mein CEO total klar darüber ist, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll und absolut verliebt ist in dieses Zielbild. Unumstößlich. Das ist was wirklich persönliches ist, das Unternehmen dahin zu bringen. Und ich habe immer gemerkt, dass die CEOs, das gut können, die brauchen keine PowerPoint, eine Ansprache an die Mitarbeiter zu halten. Die haben das in Herzen.

Jens: Nein, das ist eine Energiefrage. ich wir müssen natürlich immer wieder sehen, wir sind ja Fluchttiere. Wir bestehen ja nur aus Energie, wenn man uns in kleine Teile zerhackt. die Energie, diese positive Umsetzungsenergie, die trippelt ja auch runter durch die Gesamtorganisation und in alle Stakeholderkreise. Das heißt, wie will ich denn tatsächlich jemanden

Jörg: So.

Jens: in Frage stellen, der tatsächlich ernsthaft davon überzeugt ist, was zu erreichen. Wie will ich denn den in Frage stellen, der sagt, ich werde auf jeden Fall Olympiasieger? Und derjenige, der diese Energie nicht hat, was löst er denn in mir aus als Unterstellten? Natürlich die Frage, okay, wenn der schon nicht dran glaubt, wie soll ich denn daran glauben? Wie kriegen wir das denn tatsächlich? Der löst auch nur Unsicherheit und Unglaube in mir aus. Das heißt, es ist ja absolut verpflichtend, dass die oberste Heeresleitung, wie wir so schön sagen, auch tatsächlich diejenigen sind, die am allermeisten dran glauben.

Jörg: Lass noch mal kurz die oberste Heeresleiter noch mal bisschen sezieren. Also das eine ist, wir mal wirklich bei dem CEO, bei der ranghöchsten Persönlichkeit. Da ist Voraussetzung, dass die wirklich tief emotional investiert sind in einen super klaren Zielzustand. Und jetzt kommt eine der Kernaufgaben, die nicht delegierbar sind, ist die Rekrutierung der obersten Heeresleiter. Die Personalauswahl. dass in jedem einzelnen Ressort, in jedem einzelnen Bereich ein Mensch sitzt, der das teilt und der von der Kompetenz her die Exzellenz in der Qualität liefert, die du erwartest. Also das heißt, wenn ich emotional investiert bin in einen Zielzustand, mache ich keine Kompromisse bei den Zutaten, bei den Profis dessen, das liefern. ich jetzt mal das mit so einem, ich habe immer den besten, den besten Arzt, den besten Mediziner, ich habe einfach den besten. Und das, was ich gesehen habe, ist die Toleranz gegenüber, mir sind ganz viele 70 Prozent begegnet. Also heißt, nicht total inkompetent, aber auch kein Mensch, begeistert. einen beeindruckt über da kann man jetzt was raus das hat mich mal erleuchtet ja so also die 70 prozent leute und wenn wir jetzt mal den compound effect nehmen also versuchen das mal mathematisch herzuleiten wenn ich einen haufen hundert prozent leute Aber wenn ich 70 Prozent Leute habe, dann bin ich nicht 30 Prozent schlechter, sondern 0,7 mal 0,7 mal 0,7 mal 0,7. Wenn sich das also durchzieht, ruiniere ich mit 70 Prozent guten Leuten das ganze Internet. So und das Phänomen ist, wenn sich die oberste Heeresleitung auf diese Exzellenz eingeschworen hat und keine Kompromisse macht, wenn es die Erreichung dieses

Jörg: emotional investierten Ziels geht. Ab da läuft es, weil die werden wiederum ihrerseits die Top Leute rekrutieren und die Werte hochhalten und so weiter. Ab dann läuft es. Diese ganzen Strukturen, wir werden in einer anderen Episode auch mal über Micromanagement sprechen und dergleichen. Micromanagement ist so ein Ding, das kommt nur in ein System rein, wo ich demjenigen eigentlich nicht zutraue, dass er sein Job erhält.

Jens: Salute!

Jens: Wobei das auch noch viel mit mir zu tun haben könnte. Nicht unbedingt mit dem anderen. Aber deswegen mache ich zum Beispiel auch immer ein Projekt, das nennt sich Schlüsselposition besetzen. Also man weiß aus der Statistik so, dass fünf bis sieben Prozent in einem Unternehmen sogenannte Schlüsselpositionen sind. Die sind absolut essentiell für den Erfolg des Unternehmens.

Jörg: Ja, richtig, das auch. Ja, ja.

Jens: Jetzt nehmen wir mal einen 1000-Mann-Laden. Das sind also 50 bis 70 Leute, auf Schlüsselpositionen sitzen. Und ich muss hundertprozentig sicher sein, dass das die hundertprozentiger sind auf diesen Schlüsselpositionen. Und ich muss auch in der Personalentwicklungsplanung sicherstellen, dass für diese Position die richtigen Leute rekrutiert sind, die richtigen Leute dann auch ... Im Sinne von Enablement und Empowerment, die klaren Mandate haben, auch die Kompetenz, die fachlich-inhaltlichen Fertigkeiten und Fähigkeiten, das Budget, die Teams und so weiter, um ihrer Verantwortung gerecht werden zu können. Ich muss eine ordentliche Nachfolgeregelung für diese 50 bis 70 Leute etabliert haben. Und ich muss mir auch darüber im Klaren sein, wie hoch das Risiko ist, dass diese Leute das Unternehmen verlassen könnten. Und eine meiner Kernfragen, wenn ich irgendwo neu reingehe, ist immer, Kennen Sie die wichtigsten 10 bis 15 Leute bei Ihnen im Unternehmen? Das sagt jeder sofort. Natürlich, klar, kann ich Ihnen aufzählen, auf eine Liste. Und dann sag ich, okay, jetzt, wo wir zwei gerade sprechen, wer kümmert sich gerade die? Und dann gucke ich in Regel in leeren Augen, wie das heißt, wer kümmert sich die? Ja, sag ich, wer ist momentan dafür verantwortlich, dass die Leute alles haben, was sie brauchen, physisch, psychisch stabil zu sein und ihrer Verantwortung gerecht werden zu Und da habe ich noch nie erlebt, dass jemand mir das beantworten konnte. Sondern man ist immer wie selbstverständlich davon ausgegangen, das sind ja gute Leute, die kümmern sich schon sich selber. Und das ist das größte Verfehlen der Organisation, mit Blick auf das, was du sagst, sicherzustellen, dass sich diese eins mal eins mal eins Vergleich auch standhalten.

Jörg: Was wäre denn die ideale Antwort gewesen auf die Frage?

Jens: Die Idealantwort wäre gewesen. Kommen Sie mal kurz zu mir. Ich zeige Ihnen an meinem Monitor mein Dashboard. Hier ist die Liste mit den 50 Leuten. Die sind namentlich bekannt. Ich weiß, wann die ins Unternehmen gekommen sind. Ich weiß, welche Ausbildung die haben. Die sind beurteilt auf einer Skala von eins bis zehn hinsichtlich ihrer Fähigkeit, die Verantwortung zu übernehmen. Hier ist die Personalentwicklungsplanung für die kommenden zwölf Monate. Hier sind die Nachfolger für den Fall, dass die Person ausfällt. Und hier ist die Einschätzung des Risikos, wie wahrscheinlich es ist, dass die Leute innerhalb der nächsten zwölf Monate das Unternehmen verlassen. Und hier sind die entsprechenden Paten aus der Geschäftsführung, die sich diese Leute kümmern. Das wäre die richtige Antwort.

Jörg: Also kurzum wäre die richtige Antwort gewesen, selbstverständlich ich.

Jens: Ja, selbstverständlich ich. Selbstverständlich ich und meine drei Kollegen fachspezifisch. Exakt. Genau. Das ist Chefsache. Das kann ich auch nicht wegdelegieren. Das ist das Chefhindernis aus dem Wegräumer, weil jemanden auf einer Schlüsselposition zu haben, der nicht in der Lage ist, diese Schlüsselposition auszufüllen, ist ein Hindernis.

Jörg: Es ist so.

Jörg: Genau und dann nehmen wir mal bei dem Hindernis aus dem Wegrollen, man möchte immer zwei Sachen nennen. Das eine Hindernis, das auch ganz wichtig ist, Kletter, Bürokratie. Also radikales Durchfegen von Strukturen und Bürokratien, die aufgebaut wurden. ganz viel sieht man, ich lese immer sehr viel aus den Berichten, die berichtet werden, also in der Häufigkeit, Inhalt, in den Themen, hier draußen. Also man kann zwischen den Zeilen, kann man die Kultur lesen, wenn du auf so einen Bericht guckst. Die meisten Berichte, sagen wir so Monatsberichte, die erklären dann Abweichungen zum Plan. Der Narrativ geht aber darauf hin, erklären, warum derjenige, präsentiert ist, nicht schuld ist, dass die Situation so ist. Sie haben weder einen richtig diagnostischen Einblick, noch einen wirklichen Vorschlag darüber, was denn eigentlich anders sein sollte. Man merkt also da drin, wie wenn da eine PowerPoint-Schlacht nach der anderen läuft, also Reporting, und am Ende ist da eine Absolution für, okay, wir mal hoffen, dass der nächste Monat besser wird?

Jens: ja.

Jörg: Oder haben wir tatsächlich einen inhaltlichen Austausch über, wo sind wir auf dem Weg zu dem Bild, wo wir so emotional drin investiert sind? Und mein weiser Vater, immer gesagt hat, der größte Feind aller 5-Jahres-Visionen ist der Quartalsbericht. Da sehe ich also sehr viel, das sind auch so Störfaktoren, auch Hindernisse. Klar müssen wir Quartalszahlen liefern, aber die dürfen den Kompass nicht beeinflussen. Das ist eben auch so Thema. Immer wieder das Unternehmen zu korrigieren, wenn so viele Einflussfaktoren, so viele Ängste, Marktstörfeuer, was auch immer kommen, immer wieder das ganze Geschehen zu bereinigen auf das, was man da bauen will.

Jens: Ja, wenn du mal von dir selber ausgehst, du hast jetzt wirklich ein großes Ziel. Nehme mal an, du willst in zwei Jahren einen Ultramarathon laufen. Das ist deine Vision. Ja, genau, wir zwei lachen. Aber eingenommen, wäre das Visionsbild. In zwei Jahren will ich da auf der Sahara stehen und Ultramarathon laufen. Dann ist alles, was da im Wege steht bis dahin... ist etwas, was man wie selbstverständlich auch annimmt und sagt, okay, da muss ich halt einfach durch. Ich muss halt im Regen laufen und ich muss mir neue Schuhe kaufen, wenn die kaputt gehen und ich muss meine Motivation irgendwie hochhalten, was auch immer. Man macht sich gar keine Gedanken darüber. Als ich mich auf den Jakobsweg vorbereitet habe, dann war die gesamte Vorbereitung für mich etwas, was ich wie selbstverständlich angenommen habe und habe einen Weg gefunden, damit klarzukommen, weil ich das Ziel vor Augen hatte. Wenn ich kein Ziel vor Augen habe, in das ich auch persönlich einhake, dann ist erstmal alles, was mir da in Weg gelegt wird, für mich erstmal beschwerlich. Da gucke ich nicht hindurch sozusagen und laufe da nicht mit voller Kraft durch, sondern das behindert mich tatsächlich. Und deswegen ist natürlich Chefhindernis aus dem Wegräumer, Chef Sinnstifter eins und derselbe. Dass ich den Leuten einfach sage, Alle Hindernisse, die du bewältigen kannst, die bewältigst du alleine für dich. Und nur die Hindernisse, über die du selber nicht rüberkommst, die ich dir helfen kann, aus dem Weg zu räumen, da fungste mich an. Und dann helfe ich dir, damit du weiter in Richtung Ziel laufen kannst. Heißt aber auch im Sinne von Empowerment, das Mandat breit zu schneiden. und mich nicht jedes Mal in noch so kleine Hindernisse irgendwie einzuschalten, Mikro zu managen oder den Leuten zu sagen, wie sie ihren Weg gehen müssen. Hat auch viel zu tun mit Vertrauen und mit Loslassen und so weiter und so fort. Aber da können wir ja in der nächsten Folge auch intensiver drauf eingehen. Okay. Ja, also, wir könnten ja reden ohne Ende. Es gibt so viel zu erzählen. Machen wir beim nächsten Mal. Ihr Leute, vielen Dank fürs Zuhören.

Jörg: Ja.

Jens: Wie immer, kommentieren, teilen, wie auch immer. Ruft Jens, Jörg direkt an. Schickt uns eine E-Mail, wenn ihr Ideen habt für die nächste Folge. Wenn ihr mal bei uns als Gast eure Themen auch mal auf den Tisch legen wollt, mit uns darüber sprechen wollt, sehr, sehr gerne. Wir freuen uns in diesem Sinne. Mardet Jod, alles Gute und bis zur nächsten Folge. Wir freuen uns auf euch.

Jörg: Ciao!