Hol dir die Förderung, die du verdienst!

Jens: Ja, ein herzliches Moin aus Hamburg, ihr Lieben. Herzlich willkommen zur neuen Folge von Stark im Sturm. Mit mir, wie immer, am Mikrofon der liebe Jörg. Moin, Jörg.

Jörg: Oliwens?

Jens: So und wir haben heute ein Thema schlechte Führungsvorbilder. Da springen wir gleich mal rein, weil wir natürlich auch gebrannte Kinder sind und wir immer weniger in der Lage sind und willens sind, schlechte Führungsvorbilder uns herum zu akzeptieren, weil die uns nicht gut tun und euch auch nicht. Genau. Ja, wir haben im Vorgespräch schon mal da waren wir sind wir schon mal heiß gelaufen. 180 Beats per Minute zum Thema schlechte Vorbilder. Hau mal raus.

Jörg: Ja, vielleicht haue ich lieber raus mit den guten Vorbildern. Ich habe mir immer überlegt, bin gerade mal geistig durch all meine Vorgesetzten gegangen und habe mir mal überlegt, wen fand ich denn cool und wen fand ich nicht cool. Und ich kann sagen, wenn ich mal so ein paar Charaktereigenschaften oder paar Eigenschaften grundsätzlich hinbringe, ich habe immer Menschen gehabt, die wollten, dass ich besser werde.

Jens: okay.

Jörg: wollten, dass ich wachse. Also die hatten in ihrer Führungsbeziehung zu mir, konnte ich immer zweifelsfrei die Absicht erkennen, dass sie haben wollten, dass ich mich entwickle. Als ich ins Sanierungsgeschäft eingestiegen bin, da hatte ich einen Kollegen, den wir beide kennen, der gab mir zwar das Gefühl mich dreimal in der Woche zu feuern und dreimal in der Woche zu befördern, aber ich habe sein Handlungsmotiv immer gesehen und das Handlungsmotiv war immer einzigartig. Also es ist nicht mehr so eine Frage von ist der Lipo nett und schmusi-musi zu mir, sondern das Handlungsmotiv dominierte. Also das ist einer, den ich heute ist. Nach wie vor mein Mentor, mein Freund, es war ein harter Ritt, war ein harter Schliff, aber ich bin mega daran gewachsen. Dann überdenke ich an meinen, an den Chef, den ich hatte, als ich meine Ausbildung begonnen hatte, der eine fast schon väterliche Begeisterung dafür hatte, dass ich Bock hatte, Schwedisch zu lernen, man Schwedisches Unternehmen, ich bock hatte Schwedisch zu lernen, dass ich bock hatte, mehr draus zu machen, der also die Leidenschaft für das Interesse genährt hat und eine väterliche Freude daran hatte, mich wachsen zu sehen. und es gibt also das ist eine Eigenschaft von Erführungskraft, die glaube ich.

Jens: Aber lass mich da reingehen. Was hat das bei dir ausgelöst?

Jörg: Es hat bei mir erstmal aufgelöst, dass ich gerne aus dem Handlungsmotiv die Weisung angenommen habe.

Jens: Also langsam, langsam, langsam. Was heißt, die Weisung gerne angenommen?

Jörg: Das heißt, er hat mir ja quasi Wachstumsprojekte gegeben, Und ich wusste, dass das, was er mir gibt, etwas ist, was er mir zutraut. Also das Zutrauen, war ein Stretch für mich, aber es war etwas, was er mir zugetraut hat. Ich wusste, ich werde flankiert, wenn es stressig wird.

Jens: Ja, okay.

Jens: Also ich höre daraus, er hat dich mutig sein lassen.

Jörg: Ja,

Jens: Okay, also gute Führungsvorbilder lassen einen mutig sein.

Jörg: Absolut. Lass dich mutig sein und ist auch ein, haben das Zutrauen, es fühlt auch immer ein Zutrauen in mich. Die sahen, ich will nicht sagen, sahen mehr in mir, als ich mir in dem Moment zugetraut hätte. Aber es geht so Stück in diese Richtung. Also die haben schon Spaß gehabt an der Version, die ich mal werden werde, nachdem ich da durch will.

Jens: Die haben vor allen Dingen gesehen, wie du sein wirst in der Zukunft. Das heißt, haben das ja, das war ja für die klar und die wussten auch, dass sie dir den Weg von heute in dieses Zielbild auch zutrauen können. Und sie wussten sogar, was sie an Meilensteine letztendlich da einpflanzen müssen, damit du das auch erreichen kannst.

Jörg: Ja, so und gleichermaßen, also die sahen ihre Aufgabe da drin, dass ich wachse unter ihrer Führung. so, das war der Führungsteil da drin. Und dann gibt es genau das diametrale Gegenteil davon. wo Führungskräfte die Rolle ihrer Mitarbeiter darin sehen, sie selbst erfolgreich zu machen. Also man fühlt sich dann nur als Werkzeug, als Erfüllungsgehilfe, als Aufgabenausführer, als was auch immer. Weil das war, ich sprache von dem ersten Boss, den ich im Sanierungsgeschäft hatte. Der zweite, der dann kam, war nämlich genauso einer. So, wegen dem ich damals auch das Unternehmen verlassen habe. So, das war dann jemand, der mir quasi das Gefühl gab, Untergebener zu sein. Der mir das Gefühl gab, rangmiedriger zu sein, das Gefühl gab minderwertiger zu sein, ein kleiner Zuarbeiter, wo kein Interesse daran bestand, dass ich wachse, sondern ganz im Gegenteil, ich sollte mir meiner Kleinwurmigkeit bewusst werden. Unbewusstsein. das war jetzt, ich überspitze das so ein bisschen, aber es geht genauso in diese Richtung. Das Gegenteil, immer wenn ich mutig sein wollte, ging das dann hin. Du kannst überhaupt gar nicht mutig sein, das kannst du nicht. Gibt noch ein Hälterverhalten, also wo Leute eher hingehen und sagen...

Jens: Ja. Also in der Transaktionsanalyse, da sprechen wir immer vom Kind-Ich und vom Eltern-Ich und vom Erwachsenen-Ich. Erwachsenen-Ich heißt, wenn zwei Erwachsene-Ich sich gegenüberstehen, dann sprechen die auf Augenhöhe mit Wertschätzung und Respekt. Das Eltern-Ich, das spricht immer von oben nach unten. Und das Kind-Ich spricht immer von unten nach oben. Also das heißt, wenn man das Gefühl hat bei jemandem dass man sich innerlich fast schon so verhält wie entweder ein angepasstes Kind oder ein rebellisches Kind, dann ist das eine ungesunde Beziehung im Sinne von Eltern ich, Kind ich. Was du beschreibst ist bei den positiven Führungsvorbildern, das sind Menschen, die begegnen dir immer wachsendlich. Auch wenn sie disziplinarisch rang höher sind. Aber in der direkten Ansprache begegnet die dir immer wachsinnig. Und die schlechten Führungsvorbilder, die halten dich im Kind ich.

Jörg: Ja, so jetzt denke ich gerade, ich stelle mir gerade vor, der ein oder andere Hörer oder die eine oder andere Hörerin sagt, naja. Das ist alles so ein romantisches Wachstum und so weiter und so fort. Ich habe ja nun mal Tagesgeschäfte und ich habe Monatsziele und Quartalsziele und so weiter. Das ist Management und das gehört auch zu dem Job dazu. Ich glaube, ich möchte nur mal zu einer Begriffsklärung machen, dass wir alle ein Ergebnis liefern müssen, steht vorkommen außer Frage. Und das organisiert zu kriegen, ist Teil des Managements. Aber wir betrachten jetzt den Leadership bezogen, isolierten Teil davon, der einzig und alleine die zwischenmenschliche Beziehung beschreibt zwischen vorgesetzten und mitarbeiteten. Und eben in der Präambel mal gesagt, Leadership ist ja der gängige Begriff, aber eigentlich handelt es sich vielmals auch häufig auch Followership. Denn die Entscheidung, ob jemand als Leader akzeptiert ist oder nicht, trifft ja derjenige, der geführt wird. So und dieses Vertrauen, man gehört ja auch noch dazu, man mich dazu ermutigt, mutig zu sein, Damit geht ja auch einher, dass ich das Vertrauen habe, aufgefangen zu werden. Das lässt mich ja mutig Und somit treffe ich ja, ich muss ja die Follower-Entscheidungen auch treffen. muss dieses Vertrauen auch treffen, dass ich aufgefangen werde. Deswegen kann ich mir das leisten, mutig zu sein. Und das nur für die Begriffsklärung hier, weil ich halte es für einer der wesentlichen Kriterien, also auch für diejenigen von euch, die Führungskräfte sind. gedanklich durch euer Team zu gehen und euch zu fragen, habt ihr jedem einzelnen Menschen gegenüber ein Interesse daran, dass dieser Mensch sich zur besten Version seiner selbst entwickelt? Und seht ihr eure Aufgabe darin, euch zu fragen, welchem Beitrag ihr dazu leisten könnt, dass das so ist? Ich es ist eine toffe Frage. Und gleichermaßen, wenn ihr euch auf euren Chef schaut oder eure Chefin schaut, zu fragen, ich das, ist das eine legitime Annahme des...

Jörg: meine Chefin, mein Chef das Beste aus mir rausholen will. Da ein wirklich authentisches, ernsthaftes Interesse haben.

Jens: Und wir haben das heute zum Thema gemacht, weil wir euch bestärken wollen darin, dass ihr euch darauf verlassen könnt, auf euch, auf euer Gespür, ob eure Führungskraft ein gutes Führungsvorbild ist oder nicht. Ihr wisst es, ihr spürt es, weil wir als Menschen ein wahnsinniges Feingefühl dafür haben. was für unsere Perspektive, unsere Sicherheit und unsere Kontrolle schädigend oder nützlich ist. Und wenn ihr das Gefühl habt, ihr seid nicht hundertprozentig sicher, eure Perspektive, eure Kontrolle mit dieser Führungskraft wird immer wieder herausgefordert, dann glaubt an euer Urteil und nimmt nicht diese Führungskraft als, ich sag mal, als als so ist man halt als Führungskraft wahr und akzeptiert dieses Fehlverhalten, sondern bleibt eurem Gespür treu und seid euch darüber im Klaren, dass man so nicht zu sein hat, wenn man führt. Dass man auch so nicht wird, wenn man in Führung ist. Das ist immer in jeder Situation absolut falsch. weil es ist absolut wertvernichtendes Verhalten. Jetzt ist die Frage, wie geht man dann konkret damit Da machen wir mal eine Sonderfolge draus. Aber ihr könnt euch auf euch verlassen. Wenn ihr der besten Meinung glaubt, das ist ein schlechtes Führungsvorbild, dann ist es auch so. Und dann geht hin und seid dankbar, weil ihr von diesem Führungsverhalten extrem viel lernen könnt. was ihr für euch dann auch im Tagesgeschäft direkt anders umsetzen könnt. Und seid euch wirklich darüber im Klaren, dass ihr dadurch auf einer Lernkurve sitzt, die kann man mit Geld nicht bezahlen. Jemanden zu haben als Chef, der Scheiße führt, das ist das Beste, was einem in jungen Jahren passieren kann, weil ihr dann wisst, wie es definitiv nicht zu gehen hat.

Jens: und könnt euch dann auf das Gegenteil konzentrieren ... ... und werdet automatisch zu viel besseren Chefs als das, was euch gerade vorgelebt.

Jörg: Ja, also würde sagen, beide Zutaten sind gut. Ich glaube, ich habe sehr viel best practice angenehmen können von den Leuten, die ich als gute Chefs gesehen habe. glaube, die Dosis von beiden ist gut. Also meinen Kindern ist gar nicht so wichtig, wie der erste Job ist, aber der erste Boss ist wichtig.

Jens: Ja.

Jörg: Ja, also weil das auch wirklich eine Sache ist. Die hat einen deutlich höheren Einfluss auf die Zufriedenheit. Wir sind so kreativ, wir können in so vielen Feldern wirken. Aber wenn wir in dem richtigen Klima wirken mit dem richtigen Mentor, also eine gute Führungskraft ist ja auch ein Mentor. ist auch jemand, ist für mich so ein Grundbedürfnis von einem Menschen. Man sollte auch Mentor haben und einen Protégé haben. Und das sage ich auch heute mit meinen knapp 50 so. Ich habe auch ältere Leute, die meine Mentoren sind, die ich also gerne in meinem Feld habe dafür, dass sie mir meine Wachstumsimpulse nach wie vor geben und natürlich auch das Bedürfnis zu haben.

Jens: Umrechnung.

Jörg: jemanden, der mich als Mentor wählen möchte, auch diese Rolle irgendwie auszufüllen. Ich glaube, das ist auch so eine Nummer, die können wir für jedem sein. Eine Ergänzung möchte ich noch gerne, was dieses Thema, persönliche Umgang damit angeht. Wir sind die Führungskraft unseres eigenen Lebens. Wir treffen jederzeit für uns selbst die Entscheidung, ob wir Bock haben, mit diesen Menschen zu haben oder nicht. Ich bin ja ein großer Alvarez-Fan, weil das ja meine meine Schule damals war. Die Alvarez-Leute, hatten total geile Werte in ihrem Programm. Das ist eine, love what you do and who you are doing it with. Wenn eins der beiden Faktoren nicht der Fall ist, dir selbst und allen anderen Gefallen und geh. Das ist ein Grundprinzip, das habe ich mein ganzes Leben beibehalten in jedem und allem. Die Lebenszeit ist zu schade dafür, sich mit Menschen zu umfassen, also dauerhaft zu umfassen, die man Käse findet. so. Und würde ich sagen, wenn man einen Chef hat, wo man sagt, da fühle ich mich nicht wohl, absolut nicht wohl.

Jens: Ja.

Jörg: Und ich kann auch unter so einem nicht wirken, ist keine Form von Arbeitsplatzsicherheit von sonst irgendwas. All diese anderen limitierenden Glaubenssätze sind, kann man alle vom Tisch wischen, weil... Das ist entscheidend, muss man als Lieder seines eigenen Lebens aussortieren. Dann gibt es aber einen Teil von Leuten, die haben das Herz am rechten Fleck. Die wissen nur nicht, Wir begegnen ja ganz oft überfordert Menschen. Ich einen Chef, ist mit seinem Management-Teil so oberkant unter Lippe.

Jens: Great.

Jörg: Da ist gar kein Raum dafür da, diesen Leadership-Teil zu machen. Das gar kein böser Wille. Dieser Mensch könnte es vielleicht, wenn es Raum dafür gäbe. Und da ist auch so, dass derjenige, der geführt wird, den Führungsteil liebevoll einklagen kann.

Jens: Ja genau.

Jörg: Also auch Termine zu machen, sagen, wenn du mal Raum hast, ich brauche mal eine Stunde mit dir, auch gerne irgendwie außerhalb, können die Mittagspause zusammen machen oder was auch immer. Ich brauche mal eine Stunde exklusive Aufmerksamkeit. Irgendwann in den nächsten zwei Wochen, wäre schön, können wir den Termin mal buchen. dann auch zu wissen, jetzt habe ich diese Stunde exklusive Aufmerksamkeit und auch darum zu bitten, dass das das Forum zu schaffen, indem man das mal skizzieren kann. Gleichermaßen diese Jahresendgespräche, die auch gerade in der Zeit wieder laufen. Auch die Fragen sinnvoll zu stellen, nicht nur eine Leistungsbeurteilung des letzten Jahres, sondern auch mit Möglichen mal die Frage zu stellen, wo siehst du mein größtes Wachstumspotenzial?

Jens: Also ich komme mit Feedback sowieso nicht klar, zumal ich jetzt einfach mal unterstelle, keiner da draußen ist tatsächlich in der Lage zu reflektieren über 12 Monate beobachtetes Verhalten und dann auch über 12 Monate das entsprechend gleich zu gewichten. Die meisten Jahresendgespräche beziehen sich eigentlich auf die letzten acht Wochen, was man so gesehen hat. Und alles, davor war, irgendwie von der Werthaltigkeit weit unterrepräsentiert. Ja, genau. Das ist alles Kokolores. Und ein Umfeld, wo ich nur einmal im Jahr gesagt kriege, wie ich war, das hilft mir absolut null. Was du sagst, nenne ich Feedforward. Da geht es wirklich darum zu sagen, okay, was siehst du in mir? Und was muss ich tun?

Jörg: Mitarbeiter zufrieden als Umfragen, das ich auch.

Jens: Und was kannst du tun, damit ich mich in den nächsten zwölf Monaten in dieses Zielbild reinentwickeln kann? Was von dem, was ich tue, sollte ich unbedingt beibehalten? welchen Verhaltensweisen sollte ich jetzt Stückweit weniger an den Tag legen? Das sind Dinge, die mir dann wirklich tatsächlich weiterhelfen. Und am besten natürlich auch einen Chef haben, der unmittelbares Feedback gibt. Aber auch da wieder, unmittelbare Feedback auch einfordern. Es spricht absolut nichts dagegen an alle ambitionierten Projektarbeiter zum Beispiel. Nach Abschluss eines Projektes, &A Mandat, einem Deal, einem Steuerprüfungsmandat, was auch immer hinzugehen und zu sagen, ich hätte jetzt gerne mal zehn Minuten mit dir und lass uns einfach mal darüber sprechen, wie das im Mandat, im Deal gelaufen ist, wie du mich wahrgenommen hast und hilf mir. an mir zu arbeiten für den nächsten Deal. Und damit habe ich dann nicht eins, ... ... vielleicht drei, fünf, zehn ... verschiedene Touchpoints im Jahr, ... wo ich auch unmittelbar anfangen kann, ... anfangen kann, an mir zu arbeiten ... oder auch am Chef zu arbeiten ... oder an der Zusammenarbeit zu arbeiten, ... ... um mich dann tatsächlich im Laufe der Zeit ... deutlich zu verbessern.

Jörg: Ja, und dann kam mir gerade noch der Impuls zum Thema Umgang mit der Kritik. Also wenn wir über Wachstum sprechen, ist das ja oft eine Kritik, verpackt ist. So. Nur wirklich einfach zu sagen, das sind alles, sagen wir mal, Wortgeschenke. Also wenn die Kritik, die ihr bekommt, nicht so ist, dass ihr was damit anfangen könnt, hinzugehen und soweit nachzufragen, bis ihr verstanden habt, was es denn ist.

Jens: Nein.

Jörg: Und auch so Sachen wie Situation, Behavior, Impact fällt dir eine Situation ein, wo ich ein Verhalten gezeigt habe, auf dessen Grundlage du sagst, da sah ich dein Entwicklungspotenzial, dass ich nachvollziehen kann, wo derjenige herkommt. So und dankbar dafür zu sein. dass das so ist. jemand hingeht, weil das ist auch für eine Führungskraft ist das auch so eine Sache, die meisten Leute reagieren halt auf Feedback. Immer mit einem, das ist eine ungerechtfertige Kritik, wie wagst du es mir zu sagen, dass da was falsch war. Wir machen viel so Kumbaya. Das ist so Geschichte. ich meine jemandem etwas sagen zu, dann frage ich ihn vorher. sage, ich hätte was für dich, darf ich dir das Feedback geben? dass man sich eine Einladung abholt.

Jens: Ja, und ich meine, ich muss auch nochmal sagen, unsere Zuhörer sind ja selber ambitionierte Führungskräfte. Und die Verantwortung an eine Führungskraft, von ihrer Führungskraft das einzufordern, was man selber eigentlich als Standard auch im Umgang mit den eigenen Leuten ansetzt, das ist für mich schon Bürgerpflicht. Also ich kann nicht auf der einen Seite führen wollen und dann auf der anderen Seite mich schlecht führen lassen. dann ist eigentlich auch schon das einzige, was mir da weiterhelfen kann, ist, nach oben meine Werte, meine Führungshaltung, meine Führungsleitlinien auch nach oben zu leben und entsprechendes einzufordern. Und wenn dann das System, mein Chef und so weiter, das mit Kritik, mit Ablehnung, mit Abwertung beantwortet, Dann ist spätestens dann natürlich auch der Zeitpunkt, wo ich mich fragen sollte, bin ich hier als Führungskraft tatsächlich richtig aufgehoben oder gehe ich dann nicht lieber woanders hin, wo man mich mit meinen Führungswerten auch tatsächlich haben will.

Jörg: Jetzt möchte ich noch einen Punkt ergänzen zum Thema liebevolle Grenzen. jetzt wenn ich noch mal zu meinem ersten Sanierungs-MD gehe, wo ich gesagt habe, dreimal gefeuert und dreimal befördert innerhalb von einer Woche mit dem richtigen Handlungsmotiv, wenn ich bei den roten Linien, der Saat immer gesagt hat, es gibt eine rote Linie, wenn du die überschreitest, wirst du das spüren. Hört sich jetzt erstmal wie eine Bedrohung an, das war mal eine ganz liebevolle Flanke. Weil eine Sache, nämlich auch super ist in so einer Führung, ist, wenn man einen Deal macht und sagt, okay, das möchte ich von ihr nicht sagen, ja, das liefe ich. Wenn man dann davon abweicht oder wenn man nicht liefert. gehört die Konsequenz aus dem Regelbruch, gehört genauso zur liebenvollen Führung wie das Kumbaya. Also mir ist das total wichtig, das nicht zu verwechseln mit einer guten Führungskraft, das ist nicht diejenige, die mit jedem und allem leichtfüßig umgeht, sondern es ist auch eben die Flanken, die man setzt, die auch wirklich eine Wertedisziplin ist, das eher zu sagen. Man steht für diese Werte und es gehört zu einer ganz klaren Führung, dass man weiß, dafür steht der Mensch und die werden radikal verteidigt.

Jens: Ja, also das hat auch für mich, ich bin da bei Patrick Lencioni, fünftes Funktion eines Teams. Da geht es ja darum, dass die Grundlage einer High Impact Beziehung sozusagen, Arbeitsbeziehung, ist das Vertrauen. Und aus dem Vertrauen heraus bin ich auch in der Lage, dass die nächste Stufe in die Kritik miteinander zu gehen, in den Konflikt, in die Auseinandersetzung die Sache. Und nur wenn ich einen Konflikt auch bereit bin einzugehen, und streite sozusagen die richtige Lösung und ich finde dann gemeinsam diese richtige Lösung, dann kann ich mich auch hart committen. Und nur wenn ich mich hart auf etwas committe, dann lasse ich mich dann auch zur Rechenschaft ziehen. Und nur wenn ich mich zur Rechenschaft ziehen lassen, bereit bin, mich zur Rechenschaft ziehen zu lassen, dann bin ich auch zieltreu. Und das, was du beschreibst, geht genau darauf hin. Wenn ich etwas versprochen habe zu tun, und ich tue es nicht, dann ist es eine Frage des Commitments. Dann kommt mein Chef nur hin und zieht mich sozusagen, macht mich accountable für das, worauf ich mich committet habe. Und das ist notwendig, auch zieltreu zu bleiben. Das hat nichts zu tun mit mit persönlicher Schelte, sondern das ist eine Absprache, die getroffen wurde, in beiderseitigem Einverständnis, ein Ziel zu erreichen. Wenn einer sich einseitig nicht daran hält, dann ist das Ziel in Gefahr und dann ist es ja quasi verpflichtend, darauf entsprechend einzuschreiten. Das kann man... Ja, ja,

Jörg: Und jetzt machen wir das Ganze noch aus Team. Ich das Ganze noch aus Team ausweiten, denn genauso verfehlt kann dieses ganze Thema Wohlfühlgefühl im Team sein. Also wenn ich ein Team habe von Leuten, die alle committed sind, die alle ihren Teil kennen und die sich alle auch dem Produkt unterschreiben und zu dem der Ambition verschreiben.

Jens: Fertig!

Jörg: habe ich auch mit den flankierenden Maßnahmen, auch mit den klaren Regeln, einen super Team, einen super Team Spirit. Das Toxische ist, wenn ich habe, ich sage jetzt mal, ich habe die zehn Leute, von denen du am Anfang gesprochen hast, ich nimm mal so die zehn Leute Truppe, wenn du hingehst und du hast fünf Leute, die richtig Vollgas geben und du hast fünf Leute, du hast drei, die so ein bisschen mitschwimmen und zwei, die destruktiv sind. Und man möchte aber unbedingt einen tollen Team Spirit haben.

Jens: Man hat es gesagt.

Jörg: Dann ohne diese flankierenden Maßnahmen, dann werde ich das niemals, wenn ich da einen Deckel drüber mache, von dem ich sehe, nicht, das Fehlverhalten nicht, das sonst irgendwas, Kritik mache ich auch nicht und das aufräumen nicht. Da ist auch viel Hygiene mit drin. Das gehört auch mit zur Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Hygiene gegeben ist, dass die Leute, die da sind, auch gleichgesinnt sind in ihren Werten und den gleichen Anspruch haben. Und dann kriege ich mit all den Regelwerken auch ein super Team-Spirit.

Jens: Da sind wir beim Vertrauen. Das ist ein Thema für eine andere Folge. Weil wenn ich solche Teamdynamiken sehe, weiß ich, dass das Vertrauen in der Gruppe nicht gegeben ist. Und dann habe ich hier ganz andere Themen als mich auf der Sachebene mit denen auseinanderzusetzen. Und dann ist es natürlich auch im Sinne von Abschluss schlechte Führungsvorbilder. Dann ist es natürlich auch ein Verfehlen der Führung, Sorge getragen zu haben, dass eine Vertrauensbasis geschaffen wurde. Aber nochmal

Jörg: Ja, Grenze ist immer nur, das Konstrukt ist immer nur so gut wie das beschissenste Verhalten, was ich noch toleriere.

Jens: Ja, genau. Also und im Sinne von nicht tolerieren, toleriert schlechtes Führungsverhalten nicht. Lasst euch nicht weismachen, dass beobachtetes schlechtes Führungsverhalten ich sag mal richtig ist und auch so gemacht werden kann. Glaubt an eure Gefühle und wenn ihr euch schlecht fühlt, dann hat das einen Grund und dann ist es ein Signal. über eure eigene Führungssituation nachzudenken. Und insofern, ich sag mal, die Fahne hochzuhalten für alle die, die euch ein gutes Gefühl in der Führung geben, weil die machen es tatsächlich auch richtig. In dem Sinne, wir sehen uns bei der nächsten Episode. Wie immer, wenn es euch gefallen hat, liken, gerne auch kommentieren, gerne Jörg und mich auch ansprechen, wenn ihr Themenvorschläge habt, Dinge, die aus eurem Alltag immer wieder hochkommen. Die nehmen wir gerne auf und auch gerne mit euch mal ins Gespräch. Also wenn einer von euch gerne mal Lust hätte, Gast zu sein bei uns, seine eigenen Themen vorzustellen und mit uns zu besprechen, dann würden wir das natürlich total abfeiern. In dem Sinne, alles Gute, bis zur nächsten Folge und bye bye.

Jörg: Ciao!