Die Macht der klaren Rolle

Jens: Herzlich willkommen zur nächsten Folge von Stark im Sturm. Wie immer mit mir am Mikrofon der liebe Jörg, der sehr erfahrene Restrukturierer, Sanierer und Managementbeschwörer. Moin Jörg.

Jörg: Lieber Jens, ich freue mich wieder auf eine großartige Episode mit dir, meinem Guru und Leadership Coach für alle großartigen Veränderungen, die wir so durchleben.

Jens: Ja, also wir springen gleich rein, weil ihr wollt ja gleich wissen, worum es geht. Heute geht es fehlende Orientierung. Die Leute, die nicht wirklich wissen, was ihr Verantwortungsbereich ist. Das Thema Mandat für den eigenen Verantwortungsbereich, da sprechen wir heute drüber. Und ja, du hast ja gesagt, du hast da gleich das erste Bild im Kopf. Hau mal raus.

Jörg: Ja, fangen wir erstmal an mit so dieser Strategieaufgabe. Wenn ihr euch heute fragen würde auf dem Weg zur Arbeit, was ist denn eigentlich die Strategie meines Unternehmens, könnte ich die jetzt in 120 Sekunden mal kurz erklären. Jetzt gucke ich mir diese ganzen, habe ich die ganzen LinkedIn Posts im Kopf von Leuten, irgendwie neue CEO irgendwo werden und dann dem Kapitalmarkt entsprechend, ja unsere Strategie ist profitable growth, we want to be the leading who von irgendwas und eigentlich keine Sau weiß, passt auf die Pommesbude, also keine Sau weiß eigentlich, was es denn nun wirklich ist. Das setze ich halt eben auch total oft durch in jedem Bereich des Unternehmens. Wo man sagt, naja, muss halt mehr machen. Aber es gibt eigentlich keine wirkliche Klarheit darüber, über das was ansteht. Und in Beobachtung vom Tagesgeschäft merke ich das halt oft. dass die Leute keine Absicht haben für ihre Arbeitswoche. Also ich beobachte immer mehr besonders junge Leute, deren Woche besteht dann darin, dass sie ihre Teams-Meetings, die den irgendeiner in den Kalender gekippt hat, abarbeiten und die E-Mails abarbeiten, die da reinlaufen. Die haben aber keinerlei Absicht sozusagen für die Woche, keine Idee davon, wenn ich das auf die Reihe gekriegt habe, dann war die Woche erfolgreich. Und das tun zu können, muss ich ja eine Idee davon haben, was will denn der ganze Verein, zu wissen, Was soll denn ich davon machen?

Jens: So im Ideal, wie sieht es denn in der Theorie aus? Zur Praxis kommen wir gleich. Also wenn ich jetzt mal den klassischen Clarity Stack nehme, an dieser Stelle Dank an Julius Bachmann, der diese Begrifflichkeit geprägt hat, fand ich sehr gut. Geht es nämlich darum, wie entwickelt man eigentlich eine Strategie? Und eine Strategie entwickelt man immer dann wenn man sich im Vorfeld sowohl persönlich Lebensstrategie als auch Corporate unter Lebensstrategie, wenn man sich über seine eigenen Beliefs, Glaubenssätze tatsächlich im Klaren ist, wenn man aus diesen Glaubenssätzen dann auch ein Wertegerüst geformt hat, das heißt Dinge, die für einen selber unverhandelbar wichtig sind, auch für sich definiert, dann aus diesen Werten und aus diesen Glaubenssätzen heraus Handlungsprinzipien auch entwickelt. Das heißt also auf eine gewisse Art und Weise zu handeln. Dann werden aus diesen Handlungsprinzipien heraus im Laufe der Zeit auch von außen wahrnehmbare Charaktereigenschaften. Das sind letztendlich die die Traits, die Virtues, deine Tugenden, das wie man dich von außen auch wahrnimmt als ehrlich, als integer, als ambitioniert, als schnell, als langsam, als was auch immer. Und diesen Charakter, der nach außen wirksam ist, das ist letztendlich auch die Basis dafür, was will ich denn eigentlich im Leben? Was für eine Vision habe ich denn eigentlich, so wie ich bin, mit meinen Stärken, mit meinen Glaubenssätzen? Und daraus entwickle ich dann natürlich auch eine Strategie, wie ich in dieses Visionsbild mich reinentwickeln möchte. Und aus dieser Strategie heraus werden dann Missions, ich sage mal Abschnitte, große Milestones, große Projekte, die ich umgesetzt haben muss, auf dem Weg in die Vision entsprechend meiner Strategie auch voranzukommen. So, und wenn ich dann hingehe und das alles runterbreche auf einzelne Rollen, da ist ein Unternehmen, das hat zehn Leute,

Jens: Und diese zehn Leute müssen im Prinzip alles machen, was notwendig ist, die Mission zu erfüllen, die Strategie umzusetzen, ins Visionsbild reinzukommen. Dann sind wir dabei, dass jeder dieser zehn Personen ein klares Mandat braucht, einen klaren Verantwortungsbereich braucht und eine klare Rollendefinition, die auch von den anderen neun sozusagen gekannt und bestätigt wird, damit es keine zu großen Überschneidungen und Verantwortungsfriktionen gibt.

Jörg: Dafür gibt es ein ganz tolles Bild. Eine Musikband. Jeder spielt sein eigenes Instrument. Die haben alle den Notenzettel. Die wissen das ganze Lied. Und wenn der Bassist auch gleichzeitig versucht, bisschen mit E-Gitarre zu spielen, dann wird das wahrscheinlich Käse. Ich glaube, ist eine gute Analogie, zu notwendig das

Jens: Ja.

Jörg: Klärung des Verantwortungsbereichs hinzubringen, weil ansonsten weiß man nicht, welchen Teil der Noten man wie spielen muss und wie man vor allem das Spiel des anderen begleiten kann, dass ein schönes Lied daraus entsteht.

Jens: Danke noch.

Jens: Genau. Das Übereich des Systems, das ist dann der Dirigent dieses Orchesters, das ist die Rolle, die das erste Führungsteam einnimmt. Also das sogenannte erste Team in Verbindung mit den anderen Stakeholdern. Das sind Gesellschaft, das ist meine Außenumwelt letztendlich, die notwendigerweise auch meine Strategie und meine Vision auch mittragen muss. Und das erste Führungsteam ist die erste Instanz, die dann die Entscheidungen fällt, die notwendig sind, entsprechend die Mission auch erfolgreich umzusetzen. Das Thema, worüber wir heute sprechen, dass wir eigentlich keine einzige Situation erlebt haben, wo die Leute tatsächlich sagen können, wie ihr Mandat aussieht. Aber ich mache zum Beispiel gerne im der Arbeit mit Leadership Teams eine Übung. Und diese Übung nennt sich Understanding of My Role. Und dann gehe ich hin und lasse dann die C-Suite jedem ein Blatt ausfüllen, wie sie ihre jeweilige Rolle für sich definieren, was sie glauben, wie ihr Verantwortungsbereich aussieht, welche KPIs sie für ihren Verantwortungsbereich haben, was für sie Erfolg ausmacht, wie hoch die Kosten ihrer Fehlleistungen sind. Und dann lasse ich diese Gruppe sich ihre Rollenvorstellungen gegenseitig erzählen. Und danach habe ich dann eigentlich fast immer die Situation, dass irgendeiner sagt, wieso machst du das? Das liegt doch bei mir. Oder ein anderer so, nee, also deine Rolle habe ich total anders verstanden. Das heißt, ich habe es also immer, das langjährig zusammenarbeitende erste Teammitglieder einmal konfrontiert mit der Fragestellung, wie siehst du eigentlich deine Rolle, feststellen müssen, dass jeder die Rolle des jeweils anderen anders definiert. Und daraus natürlich abgeleitet, votale Missverständnisse entstehen, weil man ja den anderen immer entsprechend seiner Erwartungshaltung bewertet und dann sie immer fragt, wieso macht denn der das so? Eigentlich müsste er es doch ganz anders machen.

Jens: Und das als junge Führungskraft zum Beispiel, wenn es dann darum geht, Führung auch zu lernen, zu beobachten, das ist ein absolut totaler Graus. Und wir bringen jetzt in den nächsten 15 Minuten da vielleicht mal ein bisschen Licht rein, wie man das am besten angehen kann.

Jörg: total spannend, weil darf noch nicht vergessen, dass gerade wenn man in Führungsrollen hineinwächst, erstmal das Verhalten beobachtet und das wird einem ja verkauft als so muss es machen. Dann guckst du dir das an und denkst, ich bin mir gar nicht so sicher, ist das jetzt so wie man es nicht macht oder ist das jetzt so wie man es machen soll? Weil man ja als, das ist ja das Ute, wenn man die Treppe sozusagen von unten nach oben läuft, man hat ja ein eindeutiges Gefühl dafür, wie sich die Uneindeutigkeit der Führung anfühlt als derjenige, geführt wird. Also das ist ja auch eine Sache für jeden, der am Anfang der Karriereleiter steht, auch das mal zu katalogisieren, zu sagen, was würde ich mir denn wünschen? Also wenn ich später mal Chef bin und ich habe einen Mitarbeiter wie mich, dann würde ich hoffen, dass ich das und das und das anders mache. Also ich glaube, das ist erstmal eine gute Reflektion überhaupt, damit anzufangen. Und das andere ist, wenn ich jetzt mal sehe, Führungskräfte, auch was ein bisschen Systemimminenz, Führungskräfte bekommen kein Feedback.

Jens: Ja, selten.

Jörg: Die bekommen keinen Feedback. Weil jetzt sind wir bei deinen schönen Glaubenssätzen. haben fast schon ein gesellschaftliches Narrativ. Die da oben sind gefährlich und die die Macht dazu, mich in Kopf zu kürzen. Also tritt man mit denen nicht in den Dialog. bei dem Musikbeispiel zu bleiben, der Streicher geht nicht hin und sagt dem Dirigenten, mal. Das was du da dirigierst passt nicht zu dem Lied was bei mir im Notzettel steht.

Jens: Das reicht schon. Den Rest kann man sich schon denken. Wenn es im Sinne von effizient, agil, erfolgreich so eine Unternehmung betrachtet, dann reicht mir das schon. Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, ihren Führungskräften Feedback zu geben, wenn Mitarbeiter sich nicht trauen zu sagen, Chef, du hast mit deinem Instrument gerade gequitscht, das hat mir den Ohren wehgetan, dann ist das ein brutales, negatives Signal für die Unternehmenskultur. Nämlich die Art und Weise, also ich sage immer, man erzieht entweder Erfolgssucher oder Misserfolgsvermeider. Und dann geht es darum, keine Fehler zu machen, nicht zu kritisieren, weil ich komme in der Kritik dann möglicherweise Das heißt, die Leute fühlen sich nicht sicher. Und wie soll ich denn dann tatsächlich die Wahrheit nach oben bringen und wie soll ich denn mit der Wahrheit konfrontiert dann auch das Unternehmensverhalten verändern? Funktioniert ja nicht. Aber zurück zu diesem Mandat. Was braucht es denn, sicherzustellen, diese, nehmen wir mal das Bild von vorne, diese zehn Leute tatsächlich wissen, was ihr Verantwortungsbereich ist? und auch mit der notwendigen Befugnis versehen sind, diesen Verantwortungsbereich auszufüllen. Die Welt da draußen redet ja immer von Enablement, von Empowerment. Was heißt denn das eigentlich mit Blick auf Strategie und Vision? Wie kann ich denn, und da ist natürlich die Frage jetzt auch an dich als sehr erfahrenen Praktiker, Wie kann ich sicherstellen, in einer Situation, wo du jetzt feststellst, die Leute haben gar kein Mandat, kein richtiges, dass ich das ändere und den Leuten erst mal Klarheit gebe, wer hat welche Verantwortung für was, hat welche Freiheiten und wo sind die Grenzen der eigenen Entscheidungsfähigkeit? Wie machst du das?

Jörg: Also das erste ist, den Zielzustand fürs Gesamtunternehmen, für die Gesamtaufgabe, also quasi den Zielzustand, den alle zehn gemeinsam erreichen wollen, den nochmal ganz klar zu ziehen. Also wirklich, und das ist dann auch gerne so eine Übung wie Laudatio Pär, an was das 12.12.2027, was auch immer. Dass wir hingehen und sagen, lass uns mal Weihnachtsfeieransprache, ne? Also nicht, mach mal Mission Statements und so'n Scheiß, weil da kommt so und so Blabla aus. sondern wirklich zu sagen, lass uns mal den Zielzustand, in den wir uns emotional investieren, den wir alle gleich geil finden. Weil das das das wichtig ist. Alle zehn müssen in den gleichen Zielzustand identifiziert sein. Ansonsten hast du nichts von dem du, du hast quasi die Gesamtaufgabe nicht, die du verteilen kannst in den Mandaten. Das ist einer der wesentlichen Gründe, die Leute kein Mandat haben, sie noch nicht mal ein gemeinsames Bild davon haben, was sie denn bauen wollen. Das ist ganz, ganz, ganz besonders schlimm in börsennotierten Unternehmen, weil die alle dem Quartalsbericht hinterher rennen. Die haben gar nicht mehr den Raum, ein Ziel zu bauen, zu vermitteln, welche Firma sie bauen wollen. Deswegen kommt das ganze Gelaber da raus mit Profitable Growth, dies und das, weil mit dem Moment, dem der Quartalsbericht ein bisschen anders ist und die Börse vielleicht anders darauf reagieren könnte, schmeißen die alles wieder über'n Haufen. Aber das ist der Anfang. Und warum mal hinzugehen? Und wenn ich eine Sanierung habe, ist dieses Zielbild kürzer. Deutlich. Aber der Ausgangspunkt ist der gleiche. Ich muss die erst mal auf das Lied einsingen.

Jens: Heute spielen wir Jingle Bells.

Jörg: So genau und dieses, wenn ich jetzt bei dem Zielzustand bin, wenn der klar ist, wenn die Leute den Begriffen haben, dann kann ich hingehen und sagen Okay, welche Bausteine sind denn da dran? Und es fängt auch oft an, denen die Rollen sind nicht den immer nur die Funktionen, sondern manchmal auch, welches Talent wer hat. Also wie du weißt, sehen, ich bin ja auch in einem Starbuck drin. Und da war das so offensichtlich, weil wir uns unserer komplementären Stärken so bewusst waren. Es gab überhaupt keine Diskussion darüber, wer welche Aufgabe macht, weil das war total offensichtlich. Bei der Musik zu bleiben, du hast schon den Profigeiger, du hast schon den Profitrommler, du hast schon den Profiflöter. Du diskutierst ja nicht drüber, ob der Flöter die Geige spielen soll. Also das ist also auch für die Person selber auch für sich ein ganz klares Bewusstsein darüber zu haben, worin bin ich Profi. Weil diese Klarheit darüber lässt sich also auch gut dazu beitragen, welche Rolle wirklich für dich ist. Und wenn man investiert ist, man daran investiert ist, wie dieses Endziel ist und man das zum Chef macht. dann spielt es auch gar keine Rolle mehr, wer den Beitrag leistet. Ich muss gar nicht mit anderen Leuten ins Ringen gehen, sondern wir freuen uns alle darüber, wenn die Rolle derjenige kriegt, wo wir zu beeinigt sind, dass der das am besten kann. So, habe ich aber eine Teamkonstellation, wo nur Streicher drin sind und ich muss aber die Rolle von einem Flötern und Trommler oder so vergeben, das ist dann der Punkt, wo ich vielleicht in personellen Maßnahmen bin, was man dann vielleicht so nicht mehr lösen kann.

Jens: Jetzt sind wir ja da draußen nicht im Symphonieorchester, sondern wir sind eigentlich im Jazzclub. Das heißt, wir improvisieren und wir wissen vielleicht am Ende des Tages nicht genau, welche Töne wir spielen werden. Aber als Endziel wissen wir, es wird auf jeden Fall ein Jazzstück dabei rauskommen, was die Leute unterhält, was melodisch auf jeden Fall klingt, was nicht disharmonisch ist. Und wir haben eine ungefähre Vorstellung davon, wie lange das Stück dauert. Und wenn ich das jetzt runterbreche und sage, okay, jeder Einzelne muss natürlich sein Instrument virtuos beherrschen, damit er in der Lage ist, zu improvisieren. Wenn man das mal runterbricht, damit geht es ja schon los. Kein klares Mandat für den eigenen Verantwortungsbereich. Wenn ich jetzt wieder mir den Verantwortungsbereich näher anschaue, dann heißt es ja, dass ich im Rahmen meines Verantwortungsbereiches in der Lage sein muss, Antworten zu geben.

Jörg: Genau, ich würde sogar so weit gehen und sagen, dass eine notwendige Voraussetzung für einen klaren Verantwortungsbereich ist, dass alle drum herum sich einig darüber sind, dass du die Kompetenz dazu hast, diesen Verabrednungsbereich zu bedienen.

Jens: So, genau. Das heißt also, organisatorisch, ich muss sicherstellen, dass der, der die Verantwortung kriegen soll, in der Lage ist, die Antworten zu geben. Das heißt, er muss Antworten wollen, Antworten können, Antworten dürfen und wissen, wann er antworten muss. Die vier Ebenen der Verantwortung. Das heißt auf Deutsch, ich muss jemanden, jetzt kommen wir in das Enablement. Ich muss jemanden systemisch in die Lage versetzen, dass er fachlich, inhaltlich in der Lage ist, die Antworten zu geben. Das heißt, Antworten können. Das heißt, ich kann niemanden Unerfahrenes, jemanden, der kein Excel kann, beauftragen, ein integriertes Modell in Excel zu bauen. Dieser Verantwortung kann er nicht gerecht werden. dann Antworten wollen. Ich muss auch sicherstellen, dass die Person die Verantwortung tatsächlich übernehmen will. Also dass da eine Motivation dahinter steckt, diese Antwort zu geben. Beispiel, es gibt viele Leute, die sagen, ich will nicht in die Führung gehen. Diese Verantwortung ist mir zu groß. Ich möchte eine Fachkarriere machen und nicht disziplinarrechtlich verantwortlich sein für andere. Das heißt, denen Personalverantwortung zu geben. wäre tatsächlich schwierig, weil die Motivation nicht da ist, das auch zu machen. Der dritte Bereich dieses Antworten dürfen, da sind wir beim Empowerment, da sind wir beim Mandat. Habe ich tatsächlich vom System die Berechtigung, die Budgets, die Ressourcen, die Entscheidungsfreiheiten, die ich brauche, im Rahmen meines Verantwortungsbereiches auch antworten zu können? Das heißt, muss sicherstellen, bis hierhin ist das alles in deiner Entscheidung. Bis dahin kannst du komplett alleine entscheiden, umsetzen. Da brauchst du nicht hochreporten. Da brauchst du keine Rückfragen. Da brauchst du keine Rat einholen. Da musst du nicht eine Entscheidung hocheskalieren. Das kannst du machen. Und hier gibt es einen Bereich, da musst du vorher mit mir sprechen. Das müssen wir gemeinsam entscheiden. Oder das entscheide ich und sagte dann, was zu tun ist. Also klare Abgrenzung dessen.

Jens: wo die Berechtigung Antworten zu geben anfängt und aufhört. Und dafür muss ich aber mit dem System, wenn ich jetzt wieder auf diese zehn Leute gehe, in eine Diskussion gehen, wie das aussehen muss und wie ich da hinkommen und hinentwickelt werden kann, diese Verantwortung auch tatsächlich zu tragen. Und wenn ich das nicht tue, dann fällt extrem viel durch den Rost. Und es wird unter Umständen auf Basis falscher Erwartungshaltung von mir gefordert, etwas zu tun, was ich gar nicht in der Lage bin zu tun. Und das heißt, die Diskussion das Mandat muss der jetzt zum Beispiel die junge Führungskraft unbedingt mit ihrem oder seinem Chef führen, solange bis beide sich hundertprozentig einig sind. Wie sieht denn das eigentlich tatsächlich aus? Und weil wir in einer Jazzband sind, im Improvisieren, verändert sich natürlich das Umfeld auch immer wieder. Das heißt, ich muss immer wieder auch in den Dialog gehen mit meinem System, mit meinen Vorgesetzten, ob dieser Verantwortungsbereich adjustiert werden muss, ob ich eventuell eine Ausweitung, eine Eingrenzung, eine Veränderung des Bereiches habe. Also ich muss in einem ständigen Dialog stehen mit meinem Chef, ob das, was gestern galt, auch noch morgen gelten soll. Und wenn nein, was es dann wiederum bedarf für mich, mich dahin zu entwickeln in die neue Verantwortlichkeit.

Jörg: Jetzt gibt es zwei Situationen, die natürlich Leute, im Professional Services Bereich sind, die als Berater unterwegs sind, leichter sehen. Weil die müssen das immer machen, wenn die zu einem Kunden gehen müssen, die eine klare Idee davon haben, wie der Kunde Erfolg definiert. Und das wäre also mal mein erster Impuls für jeden, der sich unsicher ist. mit dem Vorgesetzten oder mit dem Drumherum sozusagen in den Dialog zu treten und die Frage beantwortet zu bekommen. Definiere meinen Erfolg. Wenn wir jetzt irgendwie in der Zeitform weiter sind, wann war ich erfolgreich? So, weil wenn der nämlich klar ist, davon leitet sich viel ab, weil dann weiß ich, wo ich Empowerment brauche, diesen Erfolg zu liefern. Dann kann ich sagen, okay, das zu liefern, habe ich die Ressourcen für sonst irgendwas, aber ich brauche eine Klarheit darüber, was Erfolgsdefinition ist. Und das sollte nicht ein alle fünf Minuten Moving Target sein. Sondern das sollte auch eine gewisse Formalismus sein, sagen, wir ändern diese Definition jetzt. Die Welt ändert sich an einem Stück, also wir müssen in der Lage sein, das zu tun. Aber das sollte klar sein. das Thema auch Results Evidence, wenn einer formuliert und sagt, Erfolg ist, wenn wir alle mehr Geld verdienen, da kann kein Metroidismen anfangen. Sondern ich muss quasi in der Lage sein, zu bestimmen, welche Zahl ist wo. Die muss in meinem Verantwortungsbereich sein, auch an anderen Dingen. Wenn ich sage, ich habe fünf neue Märkte erschlossen, ich habe eine Präsenz, da ist auch etwas, ich on off, also sozusagen ein Dritter verifizieren könnte. Das würde wirklich sagen, woran machen wir das fest, dass wir da sind, dann die Frage zu bekommen auch, dann kann ich überlegen sagen, was fehlt mir und kann das, was mir fehlt auch, wie soll man sagen, einklagen als Voraussetzung, wenn es jetzt die Machbarkeitsstudie geht sozusagen.

Jens: Und wichtig ist, ihr spürt ja, ob ihr ein klares Mandat habt oder nicht. Ihr spürt ja, ob ihr euch irgendwo unsicher seid. Ihr spürt ja, ob ihr das Gefühl habt, dass das, was ihr glaubt, was man von euch erwartet, auch zu dem passt, was ihr in der Lage seid, zu liefern. Und wichtig ist diese körperlichen Symptome nach dem Motto, das stresst mich jetzt gerade, oder ich bin unsicher, ich werd jetzt nervös. Oder ich merke gerade, mein Nacken spannt sich an, weil ich habe irgendwie so, ich spüre jetzt so einen Druck, wie auch immer, die körperlichen Symptome als Signal aufzunehmen dafür, dass ihr nicht klar seid, wie euer Mandat tatsächlich aussieht. Das bitte unbedingt ernst nehmen als Signal, dann in den Dialog zu gehen mit eurer vorgesetzten Einheit und sagen, okay, mir ist da was unklar, wir müssen das klären. Weil Führung ist keine Einbahnstraße. Ihr müsst das Gefühl haben, dass euer Mandat für euch glasklar ist, die ganze Energie da rein geben zu können, das dann auch entsprechend umzufüllen.

Jörg: Und zwei Ergänzungen möchte ich noch dazu machen, nachdem ihr das besprochen habt, mit wem auch immer, eine E-Mail hinterherschicken und sagen, das habe ich mitgenommen. Sollte das anders sein, sag Bescheid. Es ist nicht cover your ass, sondern das Aufschreiben bringt Klarheit. Also auch für sich selber. Das ist das Erste. Das Zweite ist, das was man aufschreibt,

Jens: Genau. Genau, ist das klassische Rhythmus. Nein.

Jens: Erstens, lass mich ganz kurz ergänzen, das ist auch wichtig, damit der andere weiß, dass du verstanden hast, was er gesendet hat. Also klassische Militär nennt sich das Readback. Sicherzustellen, dass das, was wir besprochen haben, bei beiden Sender und Empfänger gleichermaßen gleich angekommen

Jörg: Genau. Und das zweite war, das was du aufgeschrieben hast, einem Pier zu geben und zu sagen, wenn du das so lesen würdest.

Jens: Und zweites.

Jörg: Was würdest du verstehen? Gib das mit deinen eigenen Worten wieder. Also auch zu checken, ob man selbst klar war, ob ein anderer vom Fach sozusagen das genauso wahrnehmen würde. Weil wir waren ja beide jetzt in einem Mandat, wo wir festgestellt haben, dass zwei Menschen sich vollkommen einig sein konnten auf einem total hohen Aggregationsniveau. Aber unten drunter das diametral anderes meinen. Und deswegen ist es also umso wichtiger, dass es eine super investierte Zeit ist, diese Klarheit zu machen. ihr führt auch als Mitarbeiter euren Chef oder eure Chefin dadurch, indem ihr diese Klarheit einfordert. also das kann man nur sagen, dass es eine gut investierte Zeit ist, das zu machen.

Jens: Absolut.

Jens: Absolut. Und das zahlt brutal in eure Glaubwürdigkeit ein. Ja, wunderbar. Das ist Thema, normalerweise müssten wir da zwei Tage für reservieren. Haben wir leider nicht. Es sind jetzt über 25 Minuten geworden. Etwas länger als sonst. Ich hoffe, ihr verzeiht uns das. Es hat euch was gebracht. Gibt uns wie immer Kommentare, Likes, teilt das Ganze. Und vor allen Dingen schreibt den Jörg oder mich auch gerne persönlich an, wenn ihr Themenideen habt für ... eine der nächsten Folgen. dem Sinne bleibt stark im Sturm und bis zur nächsten Folge. Bis dann, ciao!