But what if it works?

00:00:01: Sprecher 1 Moin ihr Lieben, herzlich willkommen zur nächsten Episode von „Stark im Sturm. Bei mir ist, wie immer, der sehr erfahrene Krisen-CEO und Sanierer der liebe Jörg Weidenfeld. Moin Jörg.

00:00:15: Sprecher 2 Moin. Und natürlich mein Co-Host der liebe Jens, ein erfahrener Leadership-Visionary und Coach und Mentor und der liebste Co-Host, den man sich wünschen kann.

00:00:26: Sprecher 1 Genau. In der letzten Episode ging es Leid. Da ging es Leid, da ging es darum, warum wir und wie wir aus Leid eine Tugend gemacht haben. Und das Ganze hat uns dann inspiriert, weiterzumachen mit dem nächsten Thema, nämlich das Glaube an das Machbare. Wir wissen ja, und ihr seht es vielleicht auch vielleicht ein bisschen abgeschnitten, aber hinter mir, da steht ein Schild, da steht drauf: But what if it works? Das heißt, die Frage zu stellen: Oh, why „Ja, es könnte ja tatsächlich klappen. Was wäre denn dann? Der Funke des „Oh, kann ich mir es wirklich leisten, daran zu glauben? Ist es tatsächlich möglich, daran zu glauben, dass wir da hinkommen, wo wir auch tatsächlich hinkommen wollen? Was das für Energie freisetzt, was das mit dem Raum macht, wenn alle plötzlich so in diese Richtung gehen und nicht in die Richtung „Hoffentlich geht es nicht schief. Um Gottes Willen, was, wenn ob es nicht funktioniert. Darüber wollen wir heute mal ein bisschen sprechen.

00:01:34: Sprecher 2 Genau. Ja, der gute Henry Ford hat sinngemäß mal so einen Spruch geprägt: „O ob du glaubst, ob es klappt oder ob es nicht klappt, du wirst in jedem Fall recht behalten. Und wenn wir uns mal die Leute angucken, die wir geschichtlich kennen, die diese Machbarkeitsfrage anders beantworten als die meisten, also mal so Beispiel Edison oder ob das jetzt die erste Mondlandung ist oder ob was auch immer ist. Ja, die wesentlichen Erfindungen, die fingen ja alle damit an, dass jemand eine Idee hatte und etwas für machbar hielt, was vorher, zuvor noch keiner gemacht hat.

00:02:14: Sprecher 1 Ja, Genau.

00:02:16: Sprecher 2 Und es ist auch so bei jeder persönlichen Veränderung oder großen Veränderungen. Wir sprachen ja oft von den drei Komponenten: Wir müssen das, wo wir sind, ausreichend Käse finden, das, wo wir hinwollen, ausreichend spannend finden und den Weg von A nach B für machbar halten. Das heißt also, bevor wir dieses Machbarkeitsthema, das Gefühl, dass etwas machbar ist, selbst wenn es zuvor noch niemand getan hat, ist der Kernantrieb, der jemanden loslegen lässt. Ja.

00:02:51: Sprecher 1 Und die Frage ist: Wer muss als Alleroberster, Erster am stärksten an das machbare Glauben, damit das Machbare auch machbar wird. Und dazu gibt es eine wunderschöne Passage auch eines der Rals, der US Navy Seals, der gesagt hatte, dass das Glauben an das Gelingen der Mission absolute erste Führung Führungspflicht ist, denn wenn die oberste Führungskraft nicht an das Gelingen der Mission glaubt, wie soll dann der Geführte letztendlich das überkompensieren? Das funktioniert einfach nicht. Und egal was passiert, wir als Führungskräfte sind letztendlich diejenigen, die das Gelingen der Mission als, ich sage mal, absolut, schon fast manifestieren, als absolut logisch ansehen und auch in die Truppe bringen müssen. Ein Nicht-Gelingen kommt gar nicht vor im Denken einer Führungskraft.

00:04:13: Sprecher 2 Ich muss gerade ein bisschen schmunzeln. Das finden wir Unternehmen oft, aber zum Schmunzeln sage ich, das ist die Ehevertragsanalogie. Wir halten eine lebenslange Partnerschaft für machbar, vereinbaren aber schon mal, wenn das nicht klappt. Genau Genauso wie wir haben eine Strategie oder eine Planung im Unternehmen und machen schon mal einen Plan B, wenn das nicht klappt. Man nennt das Risikomitigation und dergleichen. Aber es ist ein spannendes Thema, denn die Leute, die diese neuen Wege begangen sind, also hier der klassische V12 von Ford und dergleichen, unbeirrbar, die haben sagen müssen: „Ich höre nicht auf, bis dass ich da bin. Die Leute, die Großes geschaffen haben, die hatten keinen Plan B. Die haben gesagt: „Ich mache Plan A und den modifiziere ich so oft, wie ich das tun muss, bis das dieser Wirklichkeit wird. Und ich weiß ja, mein professioneller Hintergrund liegt ja in der Sanierung, wo das auch ein Kernelement ist, wie viel Zuversicht die Leute haben in die Transformation. Und hier würde ich gerne die Überschrift einwerfen: „Die Ausweitung der Glaubensgrenze. Wenn also Menschen über einen längeren Zeitraum immer nur gehört haben, es wird schlechter, jeder Quartalsbericht hat eine schlechtere Zahl und man redet von Gürtel enger Schnallen und dergleichen.

00:05:43: Sprecher 2 Das ist ja keine Rhetorik, die zeigt, dass es wieder nach oben geht, sondern es ist erst mal eine Schutzrhetorik für den Fall. Also man bereitet die Leute auf den weiteren Fall vor. So, und dann kommt diese Sanierungssituation, meistens der erste Moment, ich den Leuten begegne. Es ist vollkommen unmöglich, aus diesem Stand, wenn das eine so praktizierte Erwartungshaltung war, dass es schlechter wird, aus dem Stand eine positive Machbarkeitseinschätzung zu zu kommen für den Sanierungsplan. Das ist manchmal so und dann braucht man eine Brücke. Man schwirrt die Leute ein auf das nächste Quartal und auf den Fortschritt, der im nächsten Quartal möglich ist, den die dann als Erfolg erleben dürfen, dann das Gefühl zu sagen: „Hey, der erste Schritt hat ja schon mal geklappt. Dann klappt auch der zweite. Dann klappt noch der dritte. Und immer wenn ich meine Vorstellungskraft bis an meine Glaubensgrenze gebracht habe, die ich für machbar halte und das dann erreiche, erweitert sich die Glaubensgrenze für den nächsten Schritt. Und damit erweitert sich dann auch das Machbarkeitsempfinden, selbst bei, wie soll man sagen, radikaleren oder größeren Schritten.

00:07:05: Sprecher 1 Wie hast du das denn gemacht? Weil das ist ja ein ganz entscheidender Punkt. Jetzt, du kommst irgendwo neu rein in eine Krisensituation, eine Sanierung und findest dann eine Gruppe vor, die, ich sage mal, erlernt hilflos ist und gar nicht mehr den Glauben an das Machbarat. Wie gewinnen die den Glauben zurück durch dich Fangen wir erst mal an einer gefühlstechnischen Sache.

00:07:34: Sprecher 2 Die mögen vielleicht den Glauben nicht haben an den Erfolg, aber sie glauben mir, dass ich daran glaube, dass es erfolgreich wird. Also quasi so ein bisschen Glaubensleasing. Die hören sich an und sagen: „Hey, der Typ, der macht das jetzt schon 20 Jahre, und der steht da relativ entspannt mit einer glaubwürdigen Zuversicht, wie quasi ein Patient, der zu einem Arzt geht, wo der Arzt sagt: „Ja, ja, sieht schlimmer aus, als es ist. Gehen wir hin. Und sagen dann: „Okay, ich habe mal grundsätzliches Vertrauen in dem, glaube ich mal, dass er glaubt, dass es klappt. Das ist mal der erste Punkt.

00:08:14: Sprecher 1 „wir haben Vertrauen in deinen Glauben.

00:08:17: Sprecher 2 Oder „resonieren mit meiner Zuversicht. Genau. Die haben Vertrauen in meine Zuversicht.

00:08:23: Sprecher 1 „okay, die haben Vertrauen.

00:08:24: Sprecher 2 Und es gibt natürlich auch ein paar plausible Argumente damit, wo ich sagen kann: „Leute, wenn ich hier bin, heißt das, da geht noch was, ansonsten wäre der Insolvenzverwalter hier.

00:08:33: Sprecher 1 Ich bin jetzt gerade beim Vertrauensmodell von Covi und denke mir gerade: „Okay, das heißt ja im Sinne glauben die dir deine Absichten und Motiven. Die glauben, dass du tatsächlich Integer bist, also dass das, was du tust und was du sagst, dass das in Übereinstimmung ist auch mit deinen Grundwerten. Sie glauben auch, als Drittes, dass du die Fähigkeiten hast und die Fertigkeiten hast und dass du auch ergebnisorientiert bist. Das sind also diese vier Grundsätze für Vertrauen. Und da muss ich auch daran denken, wenn ich jetzt Chef bin eines Unternehmens, was ratierlich in Not gerät, sozusagen, und ich komme dann eines Morgens an und sage: „Übrigens, ich glaube fest daran, dass wir das hinkriegen. Dann musst du es aber auch wirklich, wirklich glauben, weil ansonsten die Menschen, die ja so hochsensibel sind, dir anmerken, dass du das nicht wirklich ernsthaft meinst, dass deine Absichten vielleicht nicht die richtigen sind, dir vielleicht auch gar nicht zutrauen, dass du den Karren aus dem Dreck ziehst, weil du du verantwortlich bist dafür, dass der Karren jetzt im Dreck ist. Und du sagst jetzt, als Neuer sozusagen, hast du die Vorschuss-Lohrbeeren, dass man dir zutraut, dass du das hinkriegst und deswegen auch Vertrauen in deine Zuversicht, Vorschussvertrauen in deine Zuversicht erst mal da ist.

00:10:21: Sprecher 2 Genau. Und das ist natürlich auch ein bisschen belegt durch, man sagt, man magt das schon 20 Jahre lang. Das hilft ein bisschen. Und es ist auch irgendwie logisch, dass jemand, der das Problem noch nicht hat – ich war ja vorher noch nicht da –, wer sollte so behemmert sein, sich das freiwillig anzutun, mit all diesen Herausforderungen, wenn man die vier Komponenten, die du gerade genannt hast, nicht in sich tragen würde, wenn man davon nicht überzeugt wäre? Und ich glaube auch, es wäre auch grob fahrlässig. Also ich würde nie ein Sanierungsmandat annehmen, bei dem ich nicht fest glauben würde, dass das klappt, weil dann bin ich nicht der Richtige Das muss jemand machen. Das ist die Grundvoraussetzung. Aber bleiben wir mal in dem Thema Ausweitung der Glaubensgrenzen. Dann gehst du hin und dann sagst du: „Alles klar? Ich sage jetzt mal, am Anfang steht meistens Liquidität im Vordergrund. Dass man da hingeht, das sind ganz fokussierte Arbeitsschritte, die dann passieren, wo aber jeder daran mitmachen kann. Liquidität, jeder bewegt irgendwie Geld, da kann jeder daran mitmachen. Somit kann ich alle Betroffenen zu Beteiligen machen. Die können alle, die haben fokussiert Das Ziel und die können alle an etwas schrauben und wir können in einer engen Taktung gucken, wie der Fortschritt ist.

00:11:36: Sprecher 2 Das heißt, die haben auch in einer engen Taktung kleine Erfolgserlebnisse, weil die Fortschritte da sind. Und je häufiger die die sehen und hören und fühlen, desto mehr Zuversicht gibt es in dem „Hey, das Ding, das läuft ja. Jetzt möchte ich noch einen Kontrast hinstellen. Du sprachst eben von, der es verbockt hat. Einer der wesentlichen Gründe, warum meines Erachtens dieser Turnaround von vielen negativen Ergebnisberichten hin zu einer positiven Wendung nicht funktioniert aus eigenen Kräften, also ohne so einen CRO reinzubringen, ist, weil der Narrativ der Organisation, besonders von größeren Organisationen, auf die Schuld an der Misere geht. Das heißt, ich merke, dass die einzelnen Leute in ihren Berichten mehr darüber schreiben, dass sie an der negativen an dem negativen Ergebnis keine Schuld tragen, als darüber nachzudenken, welche Maßnahme denn nötig wäre, das zu tun. Weil einer der ersten Moves, dann höre ich auf mit dem Monolog. Einer der ersten Moves ist die Absolution für die Vergangenheit. Wenn die Leute wissen, pass auf, es gibt überhaupt gar kein Interesse an, wer war was schuld. Hier geht es nur darum, hier stehen wir und alle leisten den Beitrag, den sie leisten können, die Situation zu verändern und diese Energie dann in die richtigen relevanten Stellen für jetzt zu kanalisieren.

00:13:04: Sprecher 2 So, dieses Schuldthema ist eine riesen Bremse. Wenn ich in einem Schuldkomplex bin, kann ich keine Machbarkeitsfantasien von restrukturierten Unternehmen entwickeln.

00:13:15: Sprecher 1 Aber das heißt ja auch, wenn jetzt die Führungsebene diesen Schuldkomplex hat, dann braucht es ja im Endeffekt eine Institution, die der Führungsebene die Absolution erteilt.

00:13:31: Sprecher 2 Genauso.

00:13:32: Sprecher 1 Wer soll das denn sein? Der Gesellschafter? Wer sonst? Die Mitarbeiter? Wo kommt die Absolution her?

00:13:41: Sprecher 2 Also die Absolution kann zum Beispiel, wenn so eine neue Rolle da ist, ich kann die geben, weil ich habe keine Altlast.

00:13:53: Sprecher 1 Ja, du schon, aber angenommen, dich gäbe es nicht.

00:13:55: Sprecher 2 Ich gäbe es nicht, okay. Da wären es schon die Gesellschafter, aber auch ganz oft die Leute untereinander. Also da muss man in ein Managementteam hingehen. Ich sage mal, eine starke Führungskraft würde hingehen, Bestandsaufnahme machen, von wegen Lehren aus der Vergangenheit und dann sagen: „So, und aus diesen Lehren machen wir das jetzt neu Diese Neustartsrhetorik ist auch das, was die Leute bräuchten, weil ein Wacker weiter so, wenn weiter so in der Vergangenheit nur negative Ergebnisse produziert hat. Also wenn die keine systemische Veränderungen sehen. Diesen Effekt von „Das habe ich gelernt, so ist unsere Schlussfolgerung des Wachenmerkens. Deswegen machen wir das jetzt anders. Weil wir das anders machen, werden wir erfolgreich sein.

00:14:39: Sprecher 1 Okay, aber das ist ganz wichtig für die Bestandsaufnahme, dass man sehr bewusst hingeht und dieses Thema, ich sage mal, mit schuldbefreiender Wirkung zu agieren miteinander, dass man das zentral in den Mittelpunkt stellt und sagt: „Okay, „Hey, wir haben jetzt ein riesen Thema und es geht gar nicht darum, jemanden zu blamen, sondern wir versprechen uns alle gegenseitig in die Hand, dass wir uns das nicht vorwerfen. Das lassen wir hinter uns, sondern wir gehen jetzt nur noch nach vorne und beleuchten das, was gemacht werden muss, uns aus dieser Misere wieder rauszuziehen.

00:15:26: Sprecher 2 Ergänzen möchte ich dazu noch: Es hat noch nie jemand zu einer anderen Zeit gelebt oder gewirkt als im Hier und Jetzt. Das Thema Machbarkeit ist auch eine Perspektive, das zu tun, was gut ist und jetzt machbar ist. Also jede Rhetorik von „Das geht nicht, zur Seite zu wischen und einfach nur die Dinge zu tun, von denen wir wissen, woran wir glauben, die sind gut und die gehen.

00:15:58: Sprecher 1 Also da vielleicht auch ein Eine Metapher dazu, wo ich gerade daran denken muss. Ich war, als ich den Jacobsweg losgelaufen bin, war die erste Tagesetappe die Route Napoleon und da kam ein schwerer Schneesturm auf. Und 30 Stundenometer Windgeschwindigkeit und es war also wirklich nicht lustig. Und ich bin da oben auf dem Weg gewesen und konnte dann nur noch einen Meter weit gucken und ich wusste und habe in dem Moment an meinen Einzelkämpfer gedacht und habe gesagt: „Okay, ich kann jetzt stehenbleiben, dann werde ich wahrscheinlich erfrieren. Ich kann keinen Schutz suchen, weil es gibt keinen Schutz. Das heißt, ich muss jetzt einen Schritt vor den anderen setzen und ich kann nicht weit gucken, also gucke ich mir genau an: Wo setze ich den nächsten Schritt hin? Und dann gehe ich noch einen Schritt und dann gehe ich noch einen Schritt und solange ich in Bewegung bin, komme ich voran, egal wie. Daran muss ich gerade denken, denn in so einer Situation, wo wirklich viel Themen undurchsichtig sind, wo große Gefahren zu lauern drohen, wo man nicht genau weiß, was jetzt alles passieren wird, bleibt ja im Endeffekt nichts als die Zuversicht, dass alle in der Lage sind, auf Sicht den nächsten Schritt zu gehen.

00:17:26: Sprecher 2 Und mit dem Schneesturm biete ich für das Unternehmen noch eine Eine andere Analogie an. Bei allen Sanierungen kann ich sagen, die haben alle funktioniert und kamen auch irgendwo da an, wo ich am Anfang mal gedacht habe, wo sie ankommen können. Aber nie auf dem Weg, den ich an Tag eins gedacht habe.

00:17:49: Sprecher 1 Ja, okay.

00:17:51: Sprecher 2 Also eine Sache, die auch noch mal ganz wichtig ist: Die Situationen ändern sich jeden Tag. Ich habe jeden Tag mit neuen Bedingungen zu tun und jeden Tag ist was anderes in hier und jetzt machbar, als ich gestern noch gedacht habe. Aber bei deinem Schneesturm zu bleiben, es ist die Entscheidung, weiterzugehen, in den Nebel zu laufen. Wenn du hingehst und du gehst dann einfach fünf Meter, siehst du wieder die nächsten fünf Meter. Genau. So ist es. Und hier gehen wir … Dieses Machbarkeitsempfinden hat auch was mit einem tiefen Vertrauen in die eigene Resilienz zu tun, und zwar in Bezug auf die Situation, die ungewisse Situation, die einen erwartet an einer bestimmten Stelle. Denn all diese Dinge, Edison wusste am Anfang nicht, was das alles brauchte. Es gab viele Fehlversuche, genauso wie mit dem Motor, mit allen anderen Sachen auch. Und davor darf man keine Scheu haben. Es ist einfach nur ein, ich soll mal sagen, ein Wendepunkt, eine Erfahrung. Und ab da geht es weiter.

00:18:51: Sprecher 1 Und da muss ich jetzt wieder an das Militär denken, die Lagebeurteilung. Wir haben ja jeden Morgen Wir haben eine Lagebesprechung gemacht und haben uns gefragt: „Hat sich die Lage über Nacht verändert? Wenn die Lage sich über Nacht verändert hat, dann haben wir unsere Taktik für den Tag angepasst. Was keiner von uns jemals gedacht hätte, wäre: „Warum hat sich denn die Lage geändert? Und wäre es nicht schön, wenn die Lage sich nicht verändert hätte? Sondern wir haben einfach gesagt: „Okay, die Lage hat sich verändert, also müssen wir uns verändern. Und das ist halt auch so eine Thematik. Es wird viel zu häufig aus meiner Sicht dann zurückgeguckt und gefragt: „Was hätten wir denn tun müssen, damit die Lage sich nicht geändert hätte? Das ist völlig irrelevant. Oder aber auch darüber zu senieren, wie schlimm es doch ist, dass die Lage sich geändert hat. Da sind wir wieder in der Folge Leid und Tugend.

00:19:55: Sprecher 2 Konjunktive sind überflüssig.

00:19:57: Sprecher 1 Ja, aber ganz entscheidend in der täglichen Arbeit in komplexen Situationen, stark im Sturm zu bleiben, ist eben, sich diese Fragen gar nicht zu stellen, sondern im Kollektiv nur darum zu ringen, sozusagen, was Was ist jetzt der nächste richtige Schritt?

00:20:18: Sprecher 2 Genau. Und vor allen Dingen lässt der wieder das Machbarkeitsgefühl zu, weil den nächsten Schritt kann ich machen.

00:20:24: Sprecher 1 Den kann ich machen.

00:20:26: Sprecher 2 Genau. Den kann ich machen. Den nächsten Schritt kann ich machen. Und dann bin ich wieder von einem neuen Ausgangspunkt und den nächsten kann ich auch wieder machen.

00:20:32: Sprecher 1 Und im Säbelzahntiger Sprech bin ich so in der Lage, im Sinne von Sicherheit, Perspektive und Kontrolle, mir die eigene Sicherheit wiederzugeben „Jawohl, den nächsten Schritt kann ich übersehen und „Ich weiß, der wird gut gehen. Wir haben die Ressourcen dafür, diesen nächsten Schritt zu gehen. „perspektive: „Ich weiß, mit diesem nächsten Schritt kommen wir einen Schritt weiter, einen Schritt weiter in Richtung aus aus dem Konflikt, aus der Problemzone heraus und „Kontrolle: „Ich habe die volle Kontrolle über den nächsten Schritt mit meinen Ressourcen, die ich habe. Und damit komme ich auch tatsächlich aus diesem „Fight or flight wieder raus und komme wieder tatsächlich in die Homöostase biochemisch. Und aus dieser biochemischen Situation heraus kann ich dann natürlich auch nach vorne blicken, mit voller Gewissheit, dass das auch funktionieren wird.

00:21:33: Sprecher 2 Noch mal vielleicht einen für die Hörer da draußen, für den Impuls für sich selbst. Wenn auch immer ihr einer Situation begegnet, wo ihr sagt: „Boah, das geht nicht, oder da steht man irgendwie so einer unlösbaren Aufgabe gegenüber, macht es Sinn, sich mal vorzustellen wie andere Menschen, die man kennt, Mentoren, die man hat, Vorbilder, aber auch, wie soll man sagen, so Größen, wie die angesprochenen Jeff Bezosels und Warren Buffets und wie auch immer, je nach Problem, dass man sich vorstellt: Wie würden die diese Aufgabe bewerten? Dass man also bewusst andere Perspektiven einzunehmen, als sagen würde, die Fritz Juck, Peter Müller, Warren Buffet, wer auch immer, genauso bewerten wie ich. Und dadurch festzustellen, es ist meine Bewertung. Man darf sich dann die Frage stellen: Ist die denn wahr? Und ich glaube, zumindest war das für mich immer eine sehr erleichtende Übung, festzustellen, dass ich betrachte etwas als unmöglich. Das heißt aber noch lange nicht, dass etwas nicht machbar ist.

00:22:50: Sprecher 1 Ja, und in Ergänzung zu dem jetzt im Team selber, wenn ihr so reichst bedenkträger habt, die einfach nicht daran glauben wollen, dass das Ganze funktioniert, Dann geht hin und sagt: „Okay, jeder von euch schreibt jetzt eine Liste auf mit fünf Punkten, warum es funktionieren könnte, dass diese Leute einfach den Auftrag haben, sich mit der anderen Perspektive, nämlich desjenigen, der daran glaubt, auch so aktiv auseinanderzusetzen, dass sie ihre eigenen Reichsbedenken sozusagen argumentativ entkräften und dadurch auch selber ein Stück weit mehr daran glauben können. Großartig.

00:23:33: Sprecher 2 But what if it works, könnte man da sagen.

00:23:36: Sprecher 1 What if it works, genau. In dem Sinne, vielen Dank fürs Zuhören. Wir freuen uns schon auf die nächste Episode mit euch. Bis dahin, bleibt uns gewogen und bleibt vor allen Dingen stark im Sturm.

00:23:50: Sprecher 2 Bis bald.

00:23:50: Sprecher 1 Ciao.